The Club Med’s Global Strategy: Can the Club Med’s Holidaymaking Concept Work in Asia?
Magellan Marketing Approach: Any Marketing approach is based on the so-called four “Ps”: Product (the quality of what you want to sell on the market), Price (profitability for the customer), Place (channels of distribution: the small shop around the corner, supermarkets, outlets, etc. ) and Promotion (advertising campaigns, etc.). The Magellan Marketing Approach, named after a famous European navigator and explorer, is targeting the average consumer market, rather than the upscale market.
Upscale Strategy: An upscale Marketing Strategy is based on the segment of the market that can buy higher quality products or services at a higher price.
Institutional Investors: They are government-controlled organizations (for instance, institutions such as banks, insurance companies, etc. owned by government) that invest money in large blocks of shares at a preferential treatment, including lower commissions. They face fewer protective regulations because it is assumed that they are more knowledgeable about the markets the risks, therefore better able to protect themselves, the more so because they are backed by the government.
Fosun Properties: It is a limited investors’ company that went public on the Hong Kong stock exchange in 2007. It is one of the largest Chinese private companies. Its scope of business covers pharmaceutical and property development (real estate projects and new medical products created in research institutes and laboratories).
Segmentation of the Offer: The segmentation of the offer consists for a firm in dividing the market into segments corresponding to the needs and the financial means of the potential customers.
Segmentation of the Product: The segmentation of the product consists for a firm in categorizing the services or the product so as to meet better the customers’ requirements. For instance, in the Club Med’s strategy, single customers (upscale or average) do not have the same needs than those with their families.
Domestic Market (Chinese Domestic Market): A domestic market reaches customers inside a country, as opposed to the international market, which covers markets outside the country. Analyzing the Chinese holidaymaking domestic market, one needs to find out the number of potential customers who can afford to pay for vacations inside China. That implies knowing the income brackets, and spending power of the segment of would-be vacationers on the Chinese domestic market. Perhaps you select the top income and top spending urban population of three of the most well-off provinces in China (Shanghai, Beijing, Zhejiang, Jiangsu provinces).
Out-of-China Market: It is the international market, which involves currency matters, the appeal of the foreign offer to potential customers.
Potential Population Segment Targeted by the Club Med’s Concept: To determine the potential population segment targeted by the Club Med’s holidaymaking concept we need to assess some cultural factors. Is the G.O. idea appealing? Are activities for teenagers likely to seduce their parents? Is the family holidaymaking offer attractive to the Chinese? Are singles likely to be attracted by top notch services allowing them to make new acquaintances at the same time? Is having collective fun an appealing concept in Chinese culture?
2011年3月6日星期日
kfc
Prologue
On November 12, 1987, KFC opened its first restaurant in China a short walking distance from Tiananmen Square. Nearly nine years later, in June 1996, KFC opened its 100th restaurant in China, also in Beijing. In the subsequent nine years between 1996 and 2005, KFC opened 1,400 more restaurants throughout China, fourteen times the number in the previous nine years.
How did KFC China do it? What are the key factors behind its success?
KFC, Pizza Hut, Taco Bell, Long John Silver’s, and A&W are all brands under the umbrella of YUM! Brands, Inc., which was spun off from PepsiCo, Inc., in 1997. At the end of 1986, China was not even in KFC’s map. By the end of 2005, less than 20 years later, China accounted for 16 percent of YUM! Brands, Inc.’s worldwide corporate earnings and 14 percent of worldwide revenue. In the next few decades these ratios are expected to grow steadily.
At the end of 2005, China’s restaurant service industry generated total revenue of RMB880 billion. KFC accounted for 1 percent of the industry total, making it the single largest chain restaurant enterprise in China.
Elsewhere around the world KFC lags behind McDonald’s in brand equity, market share, and consumer preference. Not in China. Take size, for instance, McDonald’s had over 30,000 restaurants around the world at the end of 2005, outnumbering KFC by more than two to one.
The successful execution of KFC China’s business strategy has since been rewarded with an unlikely industry leadership position in growth, profitability, market share, and brand recognition in one of the world’s fastest growing economies.
KFC- A pioneer in China
From one to one thousand
In the history of KFC, China has the best record of restaurant growth outside its home market of America. No other restaurant company, Chinese or foreign, has achieved such remarkable growth in China to date.
Today KFC is the largest restaurant chain in China, foreign or local, in terms of revenues, profits, and number of outlets. This statement takes into account all restaurant types, not just quick service (QSR), or "fast food", restaurants. What makes this achievement even more amazing is that this leadership position has been achieved, of all the markets around the world, in the People’s Republic of China-with a long history of culinary art known for its flavor, variety, and popularity.
At the end of 2005, nearly 1,500 KFC restaurants could be found in over 350 cities in every province and special administrative region of China except Tibet, outnumbering its archrival, McDonald’s, by a margin of two to one. On average, during 2005 each of these 1,500 restaurants generated US$1 million in revenue and a profit margin of approximately 20 percent.
These impressive numbers came during a challenging year that began with the Sudan I red-dye incident, which resulted in a public backlash following media reports that some KFC products contained a harmful ingredient, Sudan I red dye, and ended with public concerns across the country over avian flu, a bird flu virus that caused dozen of reported deaths in Asia, most of which were blamed on direct and indirect contact with infected poultry. As a result, both average revenue and profit margin per restaurant suffered a decline of up to 20 percent to the previous year.
In many ways, the timing of KFC’s first restaurant opening in China in 1987 was perfect. It was nine years after the official launch of China’s economic reforms, five years ahead of Deng’s historic journey to southern China, and three years ahead of McDonald’s entry. China had recently been reopened to the West after decades of hiding behind its self-imposed "bamboo curtain". China’s citizens, after being cut off from much of the world for decades, now looked to the West-and anything with a Western flavor-with a mixture of curiosity, anxiety, and anticipation.
Along with fried chicken, there were many other reasons why eager customers queued up outside the door during the first few weeks after the grand opening. Customers were attracted to KFC’s Chinese brand name; its American roots; its likeable, grayish, beard-bearing brand spokesperson- Colonel Sanders; the unique restaurant décor; the new way of ordering food; the bright red and blue colors of the brand logo; the American music broadcasted inside the restaurant; and, as an added bonus, a very clean toilet!
From the beginning, eating out at KFC was an expensive but curious, exciting, unique, and brand-new experience never before encountered by a Chinese customer. Although the food was prepared fast, the dining experience itself marked an occasion, a very special event that required savoring with a measured pace. From the beginning, KFC was never a "fast food" experience for the average Chinese consumer. Instead, it was more of a sit-down dining experience. Moreover, dining at a KFC restaurant was like taking a brief tour of America, with all its connotations: political, cultural, time; and space- real or imaginary.
As of early 2008, of four of its brands that have entered China, KFC and Pizza Hut have performed very well, while A &W and Taco Bel! Have not. Many companies have leapt into China with high hopes, only to beat a quiet retreat later on. Why?
In addition to a variety of uncertainties that normally surround entry into a new country market, one factor that makes entry into China an even more difficult challenge is the complexity of China’s population, geography, history, and recent economic development. China is not only the world’s most populous nation, it also possesses a massive land area- roughly the size of the U.S. To complicate matters further, China’s population density, economic development, and wealth distribution vary greatly from east to west and from south to north.
China’s population density is highly uneven. If one drew a straight line between the northernmost point in Heilongjiang Province and the westernmost point of Yunnan Province, approximately 80 percent of China’s total population and 40 percent of the total landmass would be found on the eastern side of this artificial dividing line. In other words, 20 percent of China’s population lives on 60 percent of China’s land west of this artificial line.
Officially, West is defined to include twelve provinces and equivalent administrative units including Chongqing, Sichuan, Yunnan, Guizhou, Shaanxi, Gansu, Qinghai, Ningxia, Xinjiang, Guangxi, Inner Mongolia, and Tibet. Together, they account for 71 percent of China’s total landmass, and 29 percent of the total population.
While vast areas in western China are sparsely populated, China’s eastern seacoast is among the world’s most densely populated. Up until the turn of the last century , economic development and wealth accumulation were largely confined to China’s eastern seacoast, especially in southeastern China, where 20 percent of the country’s population generated half of the nation’s GDP and three-quarters of its total exports at one point in time.
Aside from population density, economic contrasts between China’s eastern and western regions are staggering. Per capita gross domestic product (GDP) in the West is 58 percent of the national average, far below that of the East. For example, the per capita GDP of Chongqing, the most populous city in the West and the nation’s capital during the Japanese invasion of China from the late 1930s through the mid 1940s, is merely one-fifth that of Shanghai. Both belong to an elite group of only four cities (known as municipalities) in China that report directly to the central government (the other two are Beijing and Tianjin).
While the skylines of Shenzhen, Shanghai, and Beijing have long symbolized China’s economic transformation, many of the second tier cities around the country such as Shenyang, Qingdao and Xian had already begun the process of face-lifting by the turn of the century. More recently, even third are fourth-tier cities –some such as Urumqi and Lhasa, which are located in western China-have begun major face-lifting transformations. The magnitude, pervasiveness, and speed of these transformations can be mind-boggling.
Shopping Chinese Style
In parallel to massive infrastructure projects undertaken by the Chinese government to build new cities, roads, airports; or, for that matter, the world’s fastest commercial rapid- transit system- the magnetic levitation (Maglev) train in Shanghai, with a top speed of 430 kilometers, or 270 miles per hour-Chinese consumers have made significant changes to their spending and lifestyle patterns since the beginning of China’s economic reforms.
In 1992, China’s State Council, the country’s highest administrative authority, decided to allow foreign investment in the retail industry. Changes began to take place almost overnight. By the end of 2004, when China was required to fully open its retail sector to foreign investors under the terms of its accession to the World Trade Organization (WTO), China had given the green light to 314 foreign retailers and wholesalers. Bringing a whole new approach to the Chinese retail market, these newcomers from abroad had opened 4,000 retail stores of varying type and size, occupying a total of 9.2 million square meters, in the top few dozen cities in China.
Foreign investment in the retail industry accelerated in 2005. In a single year, China approved another 1,000 foreign retailers and wholesalers, allowing them to open 1,160 stores with an operational area of 4.7 million square meters. Of these new foreign stores, specialized stores representing well-known, high-end brands such as Armani, Hugo Boss, Gucci, and Zegna accounted for 57.2 percent. Hypermarkets made up 22,5 percent, and department stores accounted for 13.1 percent.
Today millions of Chinese consumers flock to foreign retail stores such as B&Q from the U.K., Carrefour from France, Isetan and Jusco from Japan, Lotus from Thailand, Metro from Germany, Parkson from Malaysia, and Wal-Mart from the U.S. on any given day in a growing number of Chinese cities. Relying on their superior knowledge of the local market, local players like Lianhua and NongGongShang are also fighting for a piece of the action with improved quality of service, upgraded techniques, spurred on by their formidable competitors from overseas and rising consumer expectations.
Compared to the late 1980s, the typical shopping experience for the average urban Chinese consumer has undergone a seismic revolution. In many ways, shoppers in the largest Chinese cities have more choice of international brands today than their counter-parts in New York, Paris, or Tokyo. Moreover, while it took decades or even longer for developed economies to evolve their retail distribution channels from mom-and-pop corner shops to department stores, supermarkets, hypermarkets, specialty shops, and convenience stores, the same process of retail evolution took in place in China in less than 15 years. Similar fast-paced, often generation-skipping, industry transformations have taken place across the Chinese economy in telecommunications, transportation, electronics, and manufacturing industries. More recently, similar changes have taken place in service industries such as banking, insurances, and even government services. The net effect of these developments across multiple economic sectors in the co-existence of old and new generations of technologies, products, and channels of distribution in almost every single direction one turns, at a speed of change seldom seen anywhere else around the world.
Economic reforms
Since the beginning of China’s economic reforms in 1978, China’s economic performance has made a dramatic turn for the better. While the standard of living for the average Chinese citizen has clearly improved, China’s economic reforms have created new economic challenges. These include, among others: corruption; unemployment; inadequate social welfare system; environmental pollution; waste and inefficiency of resource utilization; uneven distribution of wealth, education, infrastructure, and public health facilities between different geographical regions, and between urban centers and rural villages.
The gap between rural and urban China is huge in terms of both population density, according to official statistics, China had 668 cities at the beginning of 2004, half of them with populations in excess of 200,000. Thirty-seven of them had a population of over one million, led by Chongqing, with 31 million; Shanghai, 16 million; and Beijing, 14 million. The great majority of these top 37 population centers are in eastern China.
In terms of purchasing power, China’s top ten cities account for 20 percent of national retail sales; the top 30 cities-of which only four are located in western China, account for one-third. Furthermore, based on data from 2004, China’s urban per capita income of US $1,531 is more than three times the rural per capita income of US $488. These statistics contributed to China’s alarmingly high Gini Index, which measures the degree of wealth concentration. Worse yet, income disparity continues to grow at an alarming rate.
China’s restaurant industry
Reflecting the growth of the overall economy and rising consumer prosperity, China’s restaurant industry closed 2005 with total revenue reaching RMB 880 billion, or slightly over US $100 billion based on then-prevalent exchange rate. For the industry as a whole, this represented yet another year of double-digit growth. KFC accounted for approximately 1 percent of this industry total, making it the clear leader in terms of both revenue and profit in a highly fragmented industry.
KFC growth path in China followed the development of the larger economy, beginning with cities, countries, and townships within provinces along the eastern coast throughout the late 1980s and the mid-1990s. In 1995, upon entering Chengdu, the capital city of Sichuan Province, KFC kicked off its westward expansion. Two years later, the brand’s establishment in Chongqing further solidified KFC’s market position in western China. At the same time, market entry into Wuhan and Changsha pushed KFC inland to central China.
Over the years, KFC’s Expansion in China has proven to be well timed. By first entering China in 1987, it was well positioned to take full advantage of the acceleration of China’s economic reforms, which came five years later. KFC’s second big expansion began in 1995 when it expanded into China’s western region, four years before the official kick-off of a major government-led program to develop region’s full economic potential. On both occasions, KFC demonstrated an ability to anticipate emerging market forces and government policies, a unique skill set that is critical to the success of any company doing business in China’s “socialist market economy”.
KFC in Asia
KFC’s foray into Asia began with Japan in 1970. Within Greater China, KFC first entered Hong Kong in 1973 and quickly grew to eleven restaurants in the following year. But KFC misjudged the local market and failed up to develop a suitable business model. All eleven restaurants were closed in early 1975. Ten years later, KFC returned to Hong Kong and persevered this time, eventually franchising its operation to a company called Birdland, which was backed by a group of local investors.
In 1984, KFC entered Taiwan through a franchise agreement with a joint venture company set up by two large Japanese trading companies and a local food company called the UNI-President Group. Later, Birdland took over the KFC franchise in Taiwan from the original joint venture company.
In 1996, the YUM! Brands Greater China headquarters in Shanghai began opening its own KFC restaurants in Taiwan in tandem with Birdland, without an agreement between the two companies to divide up the territory. Until 2001, when Birdland sold its franchise back to KFC, there had been a period of five years during which both companies tried, in good faith, to co-manage the KFC brand in Taiwan. During that period, their business relationship was often cooperative, sometimes competitive, and always challenging, given the nature of a franchiser/franchise relationship.
KFC’s rocky experience in Asia, especially its early failures in Hong Kong and Taiwan during the 1970s and the 1980s, served as valuable and relatively inexpensive lessons in preparation for its 1987 entry into China, which later proved to be the most critical country market for KFC in Asia, or anywhere else outside the U.S.
An American Pioneer in China
There is little doubt that KFC was a pioneer when it entered China in 1987, the significance of which goes far beyond the fact that KFC was the first well-known Western restaurant brand to enter China. At the time of its market entry, KFC introduced at least two new concepts to China: fast-food and restaurant chains.
Prior to KFC’s entry in 1987, some might argue that there were already various forms of Chinese fast food being served. These ranged from the traditional Chinese breakfast items including congee, soy bean milk, and yiu-tiao (fritters of twisted dough), to noodles, various other snacks, and even selections or regular Chinese dishes already cooked-some kept warm, while others were served cold as appetizers-such as bao-zi (Chinese steamed buns), jiao-zi (Chinese water dumplings), sweetened baked goods of various types, and even Cantonese dim sum.
Unlike most Chinese food, which requires elaborate and time-consuming preparation, these Chinese “fast-foods” are usually prepared in advance of purchase, or can be prepared relatively quickly upon placement of an order because of their simplicity. Most of the catering units are small in scale, lacking sufficient financial capital, an attractive physical appearance, a group of properly trained employees, and a clean and well-maintained dining, kitchen, and lavatory environment. While the food may be served fast and its price may be affordable, this is usually because of the simplicity of the food offered and the lack of a desirable restaurant environment.
This type of fast food is very different from KFC’s concept of past food. First, KFC food is prepared quickly because of systemization, process standardization, and equipment automation, none of which is evident in the preparation of traditional Chinese “fast food”. Second, the physical characteristics of KFC restaurants are very different from the traditional Chinese catering units. They are cleaner, brighter, more relaxed, and require more financial investment. Third, food from KFC restaurants is priced at a significant premium compared to Chinese “fast food”. Therefore, it is no exaggeration to conclude that KFC introduced the concept of fast food or, at very least, a much higher standard or fast food, to China.
Before KFC arrived on the scene, these were very few Chinese restaurant groups that operated multiple restaurant units in different parts of China with the same brand name and under the same ownership. Of those, the number of restaurants in each group was very small, usually a handful, located in the same city or province. In less than a decade, KFC succeeded in developing a multi-province, multi-city chain of restaurants covering an ever-expanding territory and, before long, the whole of China. In doing so, KFC successfully transplanted a proven business model from America to China: a restaurant chain.
Prior to KFC, why were there no Western fast-food restaurants in China, and why was there not any sizeable restaurant chain, local and otherwise? On the first question, the short answer is that China lacked broad economic affluence and an emerging middle class prior to the 1990s, conditions often associated with the rise in of popularity of Western fast food. On the second question, the short answer is that Chinese food comes in many different varieties, and Chinese consumers in different parts of the country prefer different styles of Chinese food.
With the wide variety of Chinese dishes, ingredients, and complexity in their preparation, it is not easy to standardize the 3production3 process for one Chinese dish, let alone dozens of hundreds of them. Without process automation, the idea of product duplication with universal adherence to tight standards and consistently high quality, which is a fundamental percept behind a fast-food restaurant chain, would be virtually impossible.
The first appearance of KFC in China in 1987 brought not only American fast food, but also a major foreign restaurant brand. Even more important, it brought a sweeping revolution with a new approach to food preparation, restaurant operation, and business management to the Chinese restaurant industry, underpinned by the dual concepts of fast food and restaurant chains. Both concepts were new to China.
On November 12, 1987, KFC opened its first restaurant in China a short walking distance from Tiananmen Square. Nearly nine years later, in June 1996, KFC opened its 100th restaurant in China, also in Beijing. In the subsequent nine years between 1996 and 2005, KFC opened 1,400 more restaurants throughout China, fourteen times the number in the previous nine years.
How did KFC China do it? What are the key factors behind its success?
KFC, Pizza Hut, Taco Bell, Long John Silver’s, and A&W are all brands under the umbrella of YUM! Brands, Inc., which was spun off from PepsiCo, Inc., in 1997. At the end of 1986, China was not even in KFC’s map. By the end of 2005, less than 20 years later, China accounted for 16 percent of YUM! Brands, Inc.’s worldwide corporate earnings and 14 percent of worldwide revenue. In the next few decades these ratios are expected to grow steadily.
At the end of 2005, China’s restaurant service industry generated total revenue of RMB880 billion. KFC accounted for 1 percent of the industry total, making it the single largest chain restaurant enterprise in China.
Elsewhere around the world KFC lags behind McDonald’s in brand equity, market share, and consumer preference. Not in China. Take size, for instance, McDonald’s had over 30,000 restaurants around the world at the end of 2005, outnumbering KFC by more than two to one.
The successful execution of KFC China’s business strategy has since been rewarded with an unlikely industry leadership position in growth, profitability, market share, and brand recognition in one of the world’s fastest growing economies.
KFC- A pioneer in China
From one to one thousand
In the history of KFC, China has the best record of restaurant growth outside its home market of America. No other restaurant company, Chinese or foreign, has achieved such remarkable growth in China to date.
Today KFC is the largest restaurant chain in China, foreign or local, in terms of revenues, profits, and number of outlets. This statement takes into account all restaurant types, not just quick service (QSR), or "fast food", restaurants. What makes this achievement even more amazing is that this leadership position has been achieved, of all the markets around the world, in the People’s Republic of China-with a long history of culinary art known for its flavor, variety, and popularity.
At the end of 2005, nearly 1,500 KFC restaurants could be found in over 350 cities in every province and special administrative region of China except Tibet, outnumbering its archrival, McDonald’s, by a margin of two to one. On average, during 2005 each of these 1,500 restaurants generated US$1 million in revenue and a profit margin of approximately 20 percent.
These impressive numbers came during a challenging year that began with the Sudan I red-dye incident, which resulted in a public backlash following media reports that some KFC products contained a harmful ingredient, Sudan I red dye, and ended with public concerns across the country over avian flu, a bird flu virus that caused dozen of reported deaths in Asia, most of which were blamed on direct and indirect contact with infected poultry. As a result, both average revenue and profit margin per restaurant suffered a decline of up to 20 percent to the previous year.
In many ways, the timing of KFC’s first restaurant opening in China in 1987 was perfect. It was nine years after the official launch of China’s economic reforms, five years ahead of Deng’s historic journey to southern China, and three years ahead of McDonald’s entry. China had recently been reopened to the West after decades of hiding behind its self-imposed "bamboo curtain". China’s citizens, after being cut off from much of the world for decades, now looked to the West-and anything with a Western flavor-with a mixture of curiosity, anxiety, and anticipation.
Along with fried chicken, there were many other reasons why eager customers queued up outside the door during the first few weeks after the grand opening. Customers were attracted to KFC’s Chinese brand name; its American roots; its likeable, grayish, beard-bearing brand spokesperson- Colonel Sanders; the unique restaurant décor; the new way of ordering food; the bright red and blue colors of the brand logo; the American music broadcasted inside the restaurant; and, as an added bonus, a very clean toilet!
From the beginning, eating out at KFC was an expensive but curious, exciting, unique, and brand-new experience never before encountered by a Chinese customer. Although the food was prepared fast, the dining experience itself marked an occasion, a very special event that required savoring with a measured pace. From the beginning, KFC was never a "fast food" experience for the average Chinese consumer. Instead, it was more of a sit-down dining experience. Moreover, dining at a KFC restaurant was like taking a brief tour of America, with all its connotations: political, cultural, time; and space- real or imaginary.
As of early 2008, of four of its brands that have entered China, KFC and Pizza Hut have performed very well, while A &W and Taco Bel! Have not. Many companies have leapt into China with high hopes, only to beat a quiet retreat later on. Why?
In addition to a variety of uncertainties that normally surround entry into a new country market, one factor that makes entry into China an even more difficult challenge is the complexity of China’s population, geography, history, and recent economic development. China is not only the world’s most populous nation, it also possesses a massive land area- roughly the size of the U.S. To complicate matters further, China’s population density, economic development, and wealth distribution vary greatly from east to west and from south to north.
China’s population density is highly uneven. If one drew a straight line between the northernmost point in Heilongjiang Province and the westernmost point of Yunnan Province, approximately 80 percent of China’s total population and 40 percent of the total landmass would be found on the eastern side of this artificial dividing line. In other words, 20 percent of China’s population lives on 60 percent of China’s land west of this artificial line.
Officially, West is defined to include twelve provinces and equivalent administrative units including Chongqing, Sichuan, Yunnan, Guizhou, Shaanxi, Gansu, Qinghai, Ningxia, Xinjiang, Guangxi, Inner Mongolia, and Tibet. Together, they account for 71 percent of China’s total landmass, and 29 percent of the total population.
While vast areas in western China are sparsely populated, China’s eastern seacoast is among the world’s most densely populated. Up until the turn of the last century , economic development and wealth accumulation were largely confined to China’s eastern seacoast, especially in southeastern China, where 20 percent of the country’s population generated half of the nation’s GDP and three-quarters of its total exports at one point in time.
Aside from population density, economic contrasts between China’s eastern and western regions are staggering. Per capita gross domestic product (GDP) in the West is 58 percent of the national average, far below that of the East. For example, the per capita GDP of Chongqing, the most populous city in the West and the nation’s capital during the Japanese invasion of China from the late 1930s through the mid 1940s, is merely one-fifth that of Shanghai. Both belong to an elite group of only four cities (known as municipalities) in China that report directly to the central government (the other two are Beijing and Tianjin).
While the skylines of Shenzhen, Shanghai, and Beijing have long symbolized China’s economic transformation, many of the second tier cities around the country such as Shenyang, Qingdao and Xian had already begun the process of face-lifting by the turn of the century. More recently, even third are fourth-tier cities –some such as Urumqi and Lhasa, which are located in western China-have begun major face-lifting transformations. The magnitude, pervasiveness, and speed of these transformations can be mind-boggling.
Shopping Chinese Style
In parallel to massive infrastructure projects undertaken by the Chinese government to build new cities, roads, airports; or, for that matter, the world’s fastest commercial rapid- transit system- the magnetic levitation (Maglev) train in Shanghai, with a top speed of 430 kilometers, or 270 miles per hour-Chinese consumers have made significant changes to their spending and lifestyle patterns since the beginning of China’s economic reforms.
In 1992, China’s State Council, the country’s highest administrative authority, decided to allow foreign investment in the retail industry. Changes began to take place almost overnight. By the end of 2004, when China was required to fully open its retail sector to foreign investors under the terms of its accession to the World Trade Organization (WTO), China had given the green light to 314 foreign retailers and wholesalers. Bringing a whole new approach to the Chinese retail market, these newcomers from abroad had opened 4,000 retail stores of varying type and size, occupying a total of 9.2 million square meters, in the top few dozen cities in China.
Foreign investment in the retail industry accelerated in 2005. In a single year, China approved another 1,000 foreign retailers and wholesalers, allowing them to open 1,160 stores with an operational area of 4.7 million square meters. Of these new foreign stores, specialized stores representing well-known, high-end brands such as Armani, Hugo Boss, Gucci, and Zegna accounted for 57.2 percent. Hypermarkets made up 22,5 percent, and department stores accounted for 13.1 percent.
Today millions of Chinese consumers flock to foreign retail stores such as B&Q from the U.K., Carrefour from France, Isetan and Jusco from Japan, Lotus from Thailand, Metro from Germany, Parkson from Malaysia, and Wal-Mart from the U.S. on any given day in a growing number of Chinese cities. Relying on their superior knowledge of the local market, local players like Lianhua and NongGongShang are also fighting for a piece of the action with improved quality of service, upgraded techniques, spurred on by their formidable competitors from overseas and rising consumer expectations.
Compared to the late 1980s, the typical shopping experience for the average urban Chinese consumer has undergone a seismic revolution. In many ways, shoppers in the largest Chinese cities have more choice of international brands today than their counter-parts in New York, Paris, or Tokyo. Moreover, while it took decades or even longer for developed economies to evolve their retail distribution channels from mom-and-pop corner shops to department stores, supermarkets, hypermarkets, specialty shops, and convenience stores, the same process of retail evolution took in place in China in less than 15 years. Similar fast-paced, often generation-skipping, industry transformations have taken place across the Chinese economy in telecommunications, transportation, electronics, and manufacturing industries. More recently, similar changes have taken place in service industries such as banking, insurances, and even government services. The net effect of these developments across multiple economic sectors in the co-existence of old and new generations of technologies, products, and channels of distribution in almost every single direction one turns, at a speed of change seldom seen anywhere else around the world.
Economic reforms
Since the beginning of China’s economic reforms in 1978, China’s economic performance has made a dramatic turn for the better. While the standard of living for the average Chinese citizen has clearly improved, China’s economic reforms have created new economic challenges. These include, among others: corruption; unemployment; inadequate social welfare system; environmental pollution; waste and inefficiency of resource utilization; uneven distribution of wealth, education, infrastructure, and public health facilities between different geographical regions, and between urban centers and rural villages.
The gap between rural and urban China is huge in terms of both population density, according to official statistics, China had 668 cities at the beginning of 2004, half of them with populations in excess of 200,000. Thirty-seven of them had a population of over one million, led by Chongqing, with 31 million; Shanghai, 16 million; and Beijing, 14 million. The great majority of these top 37 population centers are in eastern China.
In terms of purchasing power, China’s top ten cities account for 20 percent of national retail sales; the top 30 cities-of which only four are located in western China, account for one-third. Furthermore, based on data from 2004, China’s urban per capita income of US $1,531 is more than three times the rural per capita income of US $488. These statistics contributed to China’s alarmingly high Gini Index, which measures the degree of wealth concentration. Worse yet, income disparity continues to grow at an alarming rate.
China’s restaurant industry
Reflecting the growth of the overall economy and rising consumer prosperity, China’s restaurant industry closed 2005 with total revenue reaching RMB 880 billion, or slightly over US $100 billion based on then-prevalent exchange rate. For the industry as a whole, this represented yet another year of double-digit growth. KFC accounted for approximately 1 percent of this industry total, making it the clear leader in terms of both revenue and profit in a highly fragmented industry.
KFC growth path in China followed the development of the larger economy, beginning with cities, countries, and townships within provinces along the eastern coast throughout the late 1980s and the mid-1990s. In 1995, upon entering Chengdu, the capital city of Sichuan Province, KFC kicked off its westward expansion. Two years later, the brand’s establishment in Chongqing further solidified KFC’s market position in western China. At the same time, market entry into Wuhan and Changsha pushed KFC inland to central China.
Over the years, KFC’s Expansion in China has proven to be well timed. By first entering China in 1987, it was well positioned to take full advantage of the acceleration of China’s economic reforms, which came five years later. KFC’s second big expansion began in 1995 when it expanded into China’s western region, four years before the official kick-off of a major government-led program to develop region’s full economic potential. On both occasions, KFC demonstrated an ability to anticipate emerging market forces and government policies, a unique skill set that is critical to the success of any company doing business in China’s “socialist market economy”.
KFC in Asia
KFC’s foray into Asia began with Japan in 1970. Within Greater China, KFC first entered Hong Kong in 1973 and quickly grew to eleven restaurants in the following year. But KFC misjudged the local market and failed up to develop a suitable business model. All eleven restaurants were closed in early 1975. Ten years later, KFC returned to Hong Kong and persevered this time, eventually franchising its operation to a company called Birdland, which was backed by a group of local investors.
In 1984, KFC entered Taiwan through a franchise agreement with a joint venture company set up by two large Japanese trading companies and a local food company called the UNI-President Group. Later, Birdland took over the KFC franchise in Taiwan from the original joint venture company.
In 1996, the YUM! Brands Greater China headquarters in Shanghai began opening its own KFC restaurants in Taiwan in tandem with Birdland, without an agreement between the two companies to divide up the territory. Until 2001, when Birdland sold its franchise back to KFC, there had been a period of five years during which both companies tried, in good faith, to co-manage the KFC brand in Taiwan. During that period, their business relationship was often cooperative, sometimes competitive, and always challenging, given the nature of a franchiser/franchise relationship.
KFC’s rocky experience in Asia, especially its early failures in Hong Kong and Taiwan during the 1970s and the 1980s, served as valuable and relatively inexpensive lessons in preparation for its 1987 entry into China, which later proved to be the most critical country market for KFC in Asia, or anywhere else outside the U.S.
An American Pioneer in China
There is little doubt that KFC was a pioneer when it entered China in 1987, the significance of which goes far beyond the fact that KFC was the first well-known Western restaurant brand to enter China. At the time of its market entry, KFC introduced at least two new concepts to China: fast-food and restaurant chains.
Prior to KFC’s entry in 1987, some might argue that there were already various forms of Chinese fast food being served. These ranged from the traditional Chinese breakfast items including congee, soy bean milk, and yiu-tiao (fritters of twisted dough), to noodles, various other snacks, and even selections or regular Chinese dishes already cooked-some kept warm, while others were served cold as appetizers-such as bao-zi (Chinese steamed buns), jiao-zi (Chinese water dumplings), sweetened baked goods of various types, and even Cantonese dim sum.
Unlike most Chinese food, which requires elaborate and time-consuming preparation, these Chinese “fast-foods” are usually prepared in advance of purchase, or can be prepared relatively quickly upon placement of an order because of their simplicity. Most of the catering units are small in scale, lacking sufficient financial capital, an attractive physical appearance, a group of properly trained employees, and a clean and well-maintained dining, kitchen, and lavatory environment. While the food may be served fast and its price may be affordable, this is usually because of the simplicity of the food offered and the lack of a desirable restaurant environment.
This type of fast food is very different from KFC’s concept of past food. First, KFC food is prepared quickly because of systemization, process standardization, and equipment automation, none of which is evident in the preparation of traditional Chinese “fast food”. Second, the physical characteristics of KFC restaurants are very different from the traditional Chinese catering units. They are cleaner, brighter, more relaxed, and require more financial investment. Third, food from KFC restaurants is priced at a significant premium compared to Chinese “fast food”. Therefore, it is no exaggeration to conclude that KFC introduced the concept of fast food or, at very least, a much higher standard or fast food, to China.
Before KFC arrived on the scene, these were very few Chinese restaurant groups that operated multiple restaurant units in different parts of China with the same brand name and under the same ownership. Of those, the number of restaurants in each group was very small, usually a handful, located in the same city or province. In less than a decade, KFC succeeded in developing a multi-province, multi-city chain of restaurants covering an ever-expanding territory and, before long, the whole of China. In doing so, KFC successfully transplanted a proven business model from America to China: a restaurant chain.
Prior to KFC, why were there no Western fast-food restaurants in China, and why was there not any sizeable restaurant chain, local and otherwise? On the first question, the short answer is that China lacked broad economic affluence and an emerging middle class prior to the 1990s, conditions often associated with the rise in of popularity of Western fast food. On the second question, the short answer is that Chinese food comes in many different varieties, and Chinese consumers in different parts of the country prefer different styles of Chinese food.
With the wide variety of Chinese dishes, ingredients, and complexity in their preparation, it is not easy to standardize the 3production3 process for one Chinese dish, let alone dozens of hundreds of them. Without process automation, the idea of product duplication with universal adherence to tight standards and consistently high quality, which is a fundamental percept behind a fast-food restaurant chain, would be virtually impossible.
The first appearance of KFC in China in 1987 brought not only American fast food, but also a major foreign restaurant brand. Even more important, it brought a sweeping revolution with a new approach to food preparation, restaurant operation, and business management to the Chinese restaurant industry, underpinned by the dual concepts of fast food and restaurant chains. Both concepts were new to China.
2011年2月24日星期四
Joseph A. Michelli, The Starbuck Experience. 5 Principles for Turning Ordinary into Extraordinary (New York, Chicago, San Francisco, Lisbon, London, Madrid, Mexico City, Milan, New Delhi, San Juan, Seoul, Singapore, Sydney, Toronto: McGraw-Hill, 2007)
Foreword
We are litter-picker-uppers. We are green-apron-clad seekers of the book that you might have left on one of the tables in our coffeehouse. We are the folks who smile across the counter at you every morning as you ask for your double-tall-nonfat-mocha-with-a-little-vanilla-at-the –bottom-you-know-my-regular-drink. We’re Starbucks partners (commonly known to the world as employees). (…)
…There is something a little magical about founding a business that aspires to enrich the human spirit. That’s actually part of the Starbucks core核心 purpose. And we live every day by our Mission Statement and Guiding Principles, which include embracing diversity and creating a great work environment. Sure, one of our principles is to recognize that profitability is essential to our future success. But it’s not the first item on the list; it’s the last one. And when you live and work according to those kinds of principles, good things seem to come your way.
One of the ways in which we express the nature of what it means to be a Starbucks partner is through the Green Apron Book. It’s a pocket-sized book that puts into words some of the core “ways of being” that you need in order to be successful at Starbucks. They are be welcoming, be genuine, be knowledgeable, be considerate, and be involved. They are simple words, and they distill everything you need to know about Starbucks and the people who work here.
We each get to be part of a group that gets to make a huge difference in people’s lives in a million small ways—just little moments like smiling as we hand you a drink, hand-crafting your beverage just the way you like it, and providing a comfy chair and a place to get away from it all without going very far.
From Seattle to Portland and Beyond
In 1971, the Starbucks Coffee, Tea, and spice store started business in Seattle, Washington. Before that first Starbucks opened its doors, people stopped by the corner coffee shop for a 50-cent cup that came with the promise of free refills. From some of us, the morning was not complete without a visit to the convenience store, where we poured our own black, murky brew into a white foam cup. To kill the taste, we doused the mixture with gobs of powdered cream and sugar, and stirred in with a thin red plastic stick (which was supposed to double as a straw).We would hand our change to an apathetic cashier who performed the job just well enough to earn the minimum wage. It was an unvarying and uninspired customer ritual and transaction.
Despite the monotonous nature and poor quality of this transaction, most of us didn’t know that there was any other way to "enjoy" coffee. While we were slogging through our days with freeze-dried, burnt, or lackluster home-brew, Howard Schultz, Starbucks former CEO and current chairman, asked an intriguing question: "What would happen if you took the quality coffee bean tradition of Starbucks and merged it with the charm and romance of the European coffeehouse? His answer: Starbucks could transform the traditional American coffee experience from the ordinary to the extraordinary.
By all accounts, Howard’s concept was an ambitious idea. How do you change the people’s view of coffee? After all, coffee has been with us for centuries, and there seemed to be little impetus for a major shift in customers’ preferences.
How do you inspire a coffee drinker to give up her regular routine while also getting her to pay six or eight times more for rich, exotic coffee blends when "ordinary" is all she’s ever known? Besides, who would make time for a European-style coffeehouse experience when one could grab a cup while buying milk, gasoline, and a newspaper?
As Cora Daniels noted in a Fortune magazine article, "The Starbucks story epitomizes ‘imagine that’ in every sense. When the company went public…it had just 165 stores clustered around Seattle and in neighboring states…Skeptics ridiculed the idea of $3 coffee as a West Coast yuppie fad."
In fact, today Starbucks has stores in over 37 countries, averages more than 35 million customer visits each week, and has loyal patrons who typically return 18 times a month. If you had invested $10,000 in the Starbucks IPO on the Nasdaq in 1992, your investment would be worth approximately $650,000 today. Starbucks has grown substantially faster than the average S&P rose 200 percent, the Dow 230 percent, the Nasdaq 280 percent, but Starbucks? –5,000 percent! Throughout this period, Starbucks maintained its quality while continuing its aggressive expansion. Today, Starbucks opens five new stores a day, 365 days a year.
It has been consistently recognized by Fortune as one of America’s "most admired" companies and best employers. Business Week acknowledges Starbucks as one of the worldwide brands. Business Ethics places it on its list of most socially responsible companies each year.
In contrast to McDonald’s- another great American success story- Starbucks is not a franchise business.
In an article for Workforce Management, writer Samuel Greengard pointed out, Starbucks Corporation went public in June 1992. On the first day of trading, the stock closed at $ 21.50- up from an opening price of $ 17. Not only did the CEO’s net worth zoom; the coffee retailer had finally reached the big leagues. But instead of hoarding his beans, Schultz decided that he would give some of them back to employees in the form of stock options…[while] other firms offered options only to key senior executives, Schultz made them available to everyone working 20 hours a week or more, including those standing behind the counter at a local Starbucks store.
According to Geoff Kirbyson in a brandchannel article, Howard noted, "The way we have built our company by including the success of the company with everyone in it and not leaving our people behind is a great example of building a business the right way." From Starbucks perspective, that "right way" to conduct business means truly turning employees into partners-shareholders with a stake in the outcome of the company.
Through this sharing, partners appreciate the direct link between their effort and the success of the business enterprise. Starbucks leadership has done an exceptional job of both linking a partner’s financial gain to Starbucks profit and helping partners understand that profit is the lifeblood of business. Profits increase not only the breadth of Starbucks market, but also the scope of its positive social influence and its capacity to provide quality benefits from partners. These benefits include health insurance for 20-hours-per-week employees, something that Starbucks partners received long before such a thing was even considered, let alone adopted, by other corporations.
But the treatment that partners receive at Starbucks goes well beyond stock options and health insurance. For example, partners are given extensive training in product knowledge, guiding principles for success, personal empowerment and the importance of creating warm customer experiences. In stunning contrast to most Fortune 500 companies, Starbucks consistently spends more on training than it does on advertising.
That training pays huge dividends for Starbucks in retaining employees, maintaining connections with current customers, and bringing new customers into its stores. Starbucks staff retention is unprecedented in the quick-service restaurant sector. The employee turnover rate at Starbucks, according to some reports, is 120 percent less than the industry average. Maryann Hammers states in Workforce Management : " Starbucks employees have an 82% job-satisfaction rate, according to Hewitt’s Best Place to Work’ employers."
While not every leadership team can reward employees with stock options or health-care benefits for part-time employees, every business leader can treat those individuals with enough daily care and concern to inspire passion and creativity in their work.
In its mission statement, Starbucks leadership has committed to "provide a great work environment and treat each other with respect and dignity. "As with all aspects of its mission, Starbucks management has established internal checks to make sure that leaders are actually living the company’s espoused values. This process encourages all partners to bring their concerns to a Mission Review Committee when they feel that policies, procedures, or leadership behaviors are straying from Starbucks commitments. It is expected that partners on pass on the dignity and respect that they are afforded into interactions with their customers.
Starbucks management takes pride in the company being "the leading retailer, roaster and brand of specialty coffee in the world", but also recognizes that people flock to the company’s sores for the total Starbucks Experience. In essence, people come into a comfortable setting where they are valued on a personal level, and where a meaningful connection is made. Everything the company does is intended to give the customer a positive, perhaps uplifting, experience while purchasing a quality beverage or food item.
Customers must be able to customize their beverage order, with the handcrafted assistance of their barista (the Italian word for bartender and the term used at Starbucks for a coffee preparer). Customization means satisfying each customer’s unique expectations, and often involves special temperatures, soy milk, and various pumps of flavor.
The success of Starbucks demonstrates…that we have built an emotional connection with our customers…We have a competitive advantage over classic brands in that every day we touch and interact with our customers directly. Our product is not sitting on a supermarket shelf like a can soda. Our people have done a wonderful job of knowing your drink, your name, [and] your kids’ names.
When staff members understand how their efforts spark the business and uplift and change lives, they are more likely to exert the creative and passionate energy that gets noticed by customers. By protecting a vision of the optimal customer experience and helping partners consistently realize that vision, Starbucks leaders watch their people grow the business, and watch their profits grow as well.
Despite the company’s success, Starbucks leaders understand their current and future vulnerabilities. For example, the larger Starbucks grows, the harder it will be to foster the unique Starbucks experience. To put it simply, in the words of Howard Schultz, Starbucks has to work to "stay small while growing big". To that end, the future of Starbucks lies in its partners owing millions of positive daily interactions throughout the company.
Starbucks workforce has grown exponentially, from 100 in 1987 to more than 100,000 in 2006. Given Starbucks rapid and aggressive growth, its leadership faces the challenge of attracting quality people and training them in Starbucks way, all the while sustaining a culture in which employees excel at connecting with patrons.
1. Make it your own
2. Everything matters
3. Surprise and delight
4. Embrace resistance
5. Leave your mark
The impact of these principles transcends the Starbucks story and offers all business leaders an opportunity to greatly enrich their workplace. They demonstrate how an entrepreneurial spirit and extraordinary leadership skills can elevate a product or service and even change the way in which that product or service is delivered. These guidelines allow each of us to improve our workplace, whether by developing appealing new products, opening new markets, or just paying attention to the aspects of our business that we can readily enhance.
Foreword
We are litter-picker-uppers. We are green-apron-clad seekers of the book that you might have left on one of the tables in our coffeehouse. We are the folks who smile across the counter at you every morning as you ask for your double-tall-nonfat-mocha-with-a-little-vanilla-at-the –bottom-you-know-my-regular-drink. We’re Starbucks partners (commonly known to the world as employees). (…)
…There is something a little magical about founding a business that aspires to enrich the human spirit. That’s actually part of the Starbucks core核心 purpose. And we live every day by our Mission Statement and Guiding Principles, which include embracing diversity and creating a great work environment. Sure, one of our principles is to recognize that profitability is essential to our future success. But it’s not the first item on the list; it’s the last one. And when you live and work according to those kinds of principles, good things seem to come your way.
One of the ways in which we express the nature of what it means to be a Starbucks partner is through the Green Apron Book. It’s a pocket-sized book that puts into words some of the core “ways of being” that you need in order to be successful at Starbucks. They are be welcoming, be genuine, be knowledgeable, be considerate, and be involved. They are simple words, and they distill everything you need to know about Starbucks and the people who work here.
We each get to be part of a group that gets to make a huge difference in people’s lives in a million small ways—just little moments like smiling as we hand you a drink, hand-crafting your beverage just the way you like it, and providing a comfy chair and a place to get away from it all without going very far.
From Seattle to Portland and Beyond
In 1971, the Starbucks Coffee, Tea, and spice store started business in Seattle, Washington. Before that first Starbucks opened its doors, people stopped by the corner coffee shop for a 50-cent cup that came with the promise of free refills. From some of us, the morning was not complete without a visit to the convenience store, where we poured our own black, murky brew into a white foam cup. To kill the taste, we doused the mixture with gobs of powdered cream and sugar, and stirred in with a thin red plastic stick (which was supposed to double as a straw).We would hand our change to an apathetic cashier who performed the job just well enough to earn the minimum wage. It was an unvarying and uninspired customer ritual and transaction.
Despite the monotonous nature and poor quality of this transaction, most of us didn’t know that there was any other way to "enjoy" coffee. While we were slogging through our days with freeze-dried, burnt, or lackluster home-brew, Howard Schultz, Starbucks former CEO and current chairman, asked an intriguing question: "What would happen if you took the quality coffee bean tradition of Starbucks and merged it with the charm and romance of the European coffeehouse? His answer: Starbucks could transform the traditional American coffee experience from the ordinary to the extraordinary.
By all accounts, Howard’s concept was an ambitious idea. How do you change the people’s view of coffee? After all, coffee has been with us for centuries, and there seemed to be little impetus for a major shift in customers’ preferences.
How do you inspire a coffee drinker to give up her regular routine while also getting her to pay six or eight times more for rich, exotic coffee blends when "ordinary" is all she’s ever known? Besides, who would make time for a European-style coffeehouse experience when one could grab a cup while buying milk, gasoline, and a newspaper?
As Cora Daniels noted in a Fortune magazine article, "The Starbucks story epitomizes ‘imagine that’ in every sense. When the company went public…it had just 165 stores clustered around Seattle and in neighboring states…Skeptics ridiculed the idea of $3 coffee as a West Coast yuppie fad."
In fact, today Starbucks has stores in over 37 countries, averages more than 35 million customer visits each week, and has loyal patrons who typically return 18 times a month. If you had invested $10,000 in the Starbucks IPO on the Nasdaq in 1992, your investment would be worth approximately $650,000 today. Starbucks has grown substantially faster than the average S&P rose 200 percent, the Dow 230 percent, the Nasdaq 280 percent, but Starbucks? –5,000 percent! Throughout this period, Starbucks maintained its quality while continuing its aggressive expansion. Today, Starbucks opens five new stores a day, 365 days a year.
It has been consistently recognized by Fortune as one of America’s "most admired" companies and best employers. Business Week acknowledges Starbucks as one of the worldwide brands. Business Ethics places it on its list of most socially responsible companies each year.
In contrast to McDonald’s- another great American success story- Starbucks is not a franchise business.
In an article for Workforce Management, writer Samuel Greengard pointed out, Starbucks Corporation went public in June 1992. On the first day of trading, the stock closed at $ 21.50- up from an opening price of $ 17. Not only did the CEO’s net worth zoom; the coffee retailer had finally reached the big leagues. But instead of hoarding his beans, Schultz decided that he would give some of them back to employees in the form of stock options…[while] other firms offered options only to key senior executives, Schultz made them available to everyone working 20 hours a week or more, including those standing behind the counter at a local Starbucks store.
According to Geoff Kirbyson in a brandchannel article, Howard noted, "The way we have built our company by including the success of the company with everyone in it and not leaving our people behind is a great example of building a business the right way." From Starbucks perspective, that "right way" to conduct business means truly turning employees into partners-shareholders with a stake in the outcome of the company.
Through this sharing, partners appreciate the direct link between their effort and the success of the business enterprise. Starbucks leadership has done an exceptional job of both linking a partner’s financial gain to Starbucks profit and helping partners understand that profit is the lifeblood of business. Profits increase not only the breadth of Starbucks market, but also the scope of its positive social influence and its capacity to provide quality benefits from partners. These benefits include health insurance for 20-hours-per-week employees, something that Starbucks partners received long before such a thing was even considered, let alone adopted, by other corporations.
But the treatment that partners receive at Starbucks goes well beyond stock options and health insurance. For example, partners are given extensive training in product knowledge, guiding principles for success, personal empowerment and the importance of creating warm customer experiences. In stunning contrast to most Fortune 500 companies, Starbucks consistently spends more on training than it does on advertising.
That training pays huge dividends for Starbucks in retaining employees, maintaining connections with current customers, and bringing new customers into its stores. Starbucks staff retention is unprecedented in the quick-service restaurant sector. The employee turnover rate at Starbucks, according to some reports, is 120 percent less than the industry average. Maryann Hammers states in Workforce Management : " Starbucks employees have an 82% job-satisfaction rate, according to Hewitt’s Best Place to Work’ employers."
While not every leadership team can reward employees with stock options or health-care benefits for part-time employees, every business leader can treat those individuals with enough daily care and concern to inspire passion and creativity in their work.
In its mission statement, Starbucks leadership has committed to "provide a great work environment and treat each other with respect and dignity. "As with all aspects of its mission, Starbucks management has established internal checks to make sure that leaders are actually living the company’s espoused values. This process encourages all partners to bring their concerns to a Mission Review Committee when they feel that policies, procedures, or leadership behaviors are straying from Starbucks commitments. It is expected that partners on pass on the dignity and respect that they are afforded into interactions with their customers.
Starbucks management takes pride in the company being "the leading retailer, roaster and brand of specialty coffee in the world", but also recognizes that people flock to the company’s sores for the total Starbucks Experience. In essence, people come into a comfortable setting where they are valued on a personal level, and where a meaningful connection is made. Everything the company does is intended to give the customer a positive, perhaps uplifting, experience while purchasing a quality beverage or food item.
Customers must be able to customize their beverage order, with the handcrafted assistance of their barista (the Italian word for bartender and the term used at Starbucks for a coffee preparer). Customization means satisfying each customer’s unique expectations, and often involves special temperatures, soy milk, and various pumps of flavor.
The success of Starbucks demonstrates…that we have built an emotional connection with our customers…We have a competitive advantage over classic brands in that every day we touch and interact with our customers directly. Our product is not sitting on a supermarket shelf like a can soda. Our people have done a wonderful job of knowing your drink, your name, [and] your kids’ names.
When staff members understand how their efforts spark the business and uplift and change lives, they are more likely to exert the creative and passionate energy that gets noticed by customers. By protecting a vision of the optimal customer experience and helping partners consistently realize that vision, Starbucks leaders watch their people grow the business, and watch their profits grow as well.
Despite the company’s success, Starbucks leaders understand their current and future vulnerabilities. For example, the larger Starbucks grows, the harder it will be to foster the unique Starbucks experience. To put it simply, in the words of Howard Schultz, Starbucks has to work to "stay small while growing big". To that end, the future of Starbucks lies in its partners owing millions of positive daily interactions throughout the company.
Starbucks workforce has grown exponentially, from 100 in 1987 to more than 100,000 in 2006. Given Starbucks rapid and aggressive growth, its leadership faces the challenge of attracting quality people and training them in Starbucks way, all the while sustaining a culture in which employees excel at connecting with patrons.
1. Make it your own
2. Everything matters
3. Surprise and delight
4. Embrace resistance
5. Leave your mark
The impact of these principles transcends the Starbucks story and offers all business leaders an opportunity to greatly enrich their workplace. They demonstrate how an entrepreneurial spirit and extraordinary leadership skills can elevate a product or service and even change the way in which that product or service is delivered. These guidelines allow each of us to improve our workplace, whether by developing appealing new products, opening new markets, or just paying attention to the aspects of our business that we can readily enhance.
L3 INTERNATIONAL STRATEGIES (I) (Stratégies internationales en anglais TD)
The Club Med’s Global Strategy: Can the Club Med’s Holidaymaking Concept Work in Asia?
Magellan Marketing Approach: Any Marketing approach is based on the so-called four “Ps”: Product (the quality of what you want to sell on the market), Price (profitability for the customer), Place (channels of distribution: the small shop around the corner, supermarkets, outlets, etc. ) and Promotion (advertising campaigns, etc.). The Magellan Marketing Approach, named after a famous European navigator and explorer, is targeting the average consumer market, rather than the upscale market.
Upscale Strategy: An upscale Marketing Strategy is based on the segment of the market that can buy higher quality products or services at a higher price.
Institutional Investors: They are government-controlled organizations (for instance, institutions such as banks, insurance companies, etc. owned by government) that invest money in large blocks of shares at a preferential treatment, including lower commissions. They face fewer protective regulations because it is assumed that they are more knowledgeable about the markets the risks, therefore better able to protect themselves, the more so because they are backed by the government.
Fosun Properties: It is a limited investors’ company that went public on the Hong Kong stock exchange in 2007. It is one of the largest Chinese private companies. Its scope of business covers pharmaceutical and property development (real estate projects and new medical products created in research institutes and laboratories).
Segmentation of the Offer: The segmentation of the offer consists for a firm in dividing the market into segments corresponding to the needs and the financial means of the potential customers.
Segmentation of the Product: The segmentation of the product consists for a firm in categorizing the services or the product so as to meet better the customers’ requirements. For instance, in the Club Med’s strategy, single customers (upscale or average) do not have the same needs than those with their families.
Domestic Market (Chinese Domestic Market): A domestic market reaches customers inside a country, as opposed to the international market, which covers markets outside the country. Analyzing the Chinese holidaymaking domestic market, one needs to find out the number of potential customers who can afford to pay for vacations inside China. That implies knowing the income brackets, and spending power of the segment of would-be vacationers on the Chinese domestic market. Perhaps you select the top income and top spending urban population of three of the most well-off provinces in China (Shanghai, Beijing, Zhejiang, Jiangsu provinces).
Out-of-China Market: It is the international market, which involves currency matters, the appeal of the foreign offer to potential customers.
Potential Population Segment Targeted by the Club Med’s Concept: To determine the potential population segment targeted by the Club Med’s holidaymaking concept we need to assess some cultural factors. Is the G.O. idea appealing? Are activities for teenagers likely to seduce their parents? Is the family holidaymaking offer attractive to the Chinese? Are singles likely to be attracted by top notch services allowing them to make new acquaintances at the same time? Is having collective fun an appealing concept in Chinese culture?
NEXT WEEK’S ASSIGNMENTS
Melco China Resorts (Holding) Limited:
1) What at the top income and top spending urban population characteristics of four of the most wealthy provinces in China (Shanghai, Beijing, Zhejiang, Jiangsu provinces)?
Those people who are well-educated, well-paid and have the conscious of consommation for holiday
2) Determine the potential population segment targeted by the Club Med’s holidaymaking concept, assessing key Chinese cultural factors.
a) Is the G.O. idea appealing? Are activities for teenagers likely to seduce their parents?
Yes ,it’s a good idea.That means the customer can be more taken care of, dislike the normal trip ，a group of tourist follow only one guider.And the teenagers
b) Is the family holidaymaking offer attractive to the Chinese?
I think so
Bc Chinese think family is the most important（we pay much attention to family）.so the family holiday may work
c) Are singles likely to be attracted by top notch services allowing them to make new acquaintances at the same time?
Maybe it’s not a good idea unless the leftover ladies ,who are well-educated, well-paid and independent but can’t find right men marry with,or the people who want to make new acquaintances to the rich though the trip(maybe it’s heard a little urly,but consider of the high cost, which normal younger can afford?
d) Is having collective fun an appealing concept in Chinese culture?
Maybe it can be work ~Most of Chinese like make fiends,and get together having fun.but we don’t have idea whether the customer of club med’s like it,bc the target customer of club med’s are the high level people in China.That means,they have their own social groups,they don’t need participe in club med’s to make friends
e) Should the “French touch” be preserved?
Yes ,many Chinese are attrached by the concept from French,if the French touch can’t be well preserved,the CLUB MED will lose their competitive edge
The Club Med’s Global Strategy: Can the Club Med’s Holidaymaking Concept Work in Asia?
Magellan Marketing Approach: Any Marketing approach is based on the so-called four “Ps”: Product (the quality of what you want to sell on the market), Price (profitability for the customer), Place (channels of distribution: the small shop around the corner, supermarkets, outlets, etc. ) and Promotion (advertising campaigns, etc.). The Magellan Marketing Approach, named after a famous European navigator and explorer, is targeting the average consumer market, rather than the upscale market.
Upscale Strategy: An upscale Marketing Strategy is based on the segment of the market that can buy higher quality products or services at a higher price.
Institutional Investors: They are government-controlled organizations (for instance, institutions such as banks, insurance companies, etc. owned by government) that invest money in large blocks of shares at a preferential treatment, including lower commissions. They face fewer protective regulations because it is assumed that they are more knowledgeable about the markets the risks, therefore better able to protect themselves, the more so because they are backed by the government.
Fosun Properties: It is a limited investors’ company that went public on the Hong Kong stock exchange in 2007. It is one of the largest Chinese private companies. Its scope of business covers pharmaceutical and property development (real estate projects and new medical products created in research institutes and laboratories).
Segmentation of the Offer: The segmentation of the offer consists for a firm in dividing the market into segments corresponding to the needs and the financial means of the potential customers.
Segmentation of the Product: The segmentation of the product consists for a firm in categorizing the services or the product so as to meet better the customers’ requirements. For instance, in the Club Med’s strategy, single customers (upscale or average) do not have the same needs than those with their families.
Domestic Market (Chinese Domestic Market): A domestic market reaches customers inside a country, as opposed to the international market, which covers markets outside the country. Analyzing the Chinese holidaymaking domestic market, one needs to find out the number of potential customers who can afford to pay for vacations inside China. That implies knowing the income brackets, and spending power of the segment of would-be vacationers on the Chinese domestic market. Perhaps you select the top income and top spending urban population of three of the most well-off provinces in China (Shanghai, Beijing, Zhejiang, Jiangsu provinces).
Out-of-China Market: It is the international market, which involves currency matters, the appeal of the foreign offer to potential customers.
Potential Population Segment Targeted by the Club Med’s Concept: To determine the potential population segment targeted by the Club Med’s holidaymaking concept we need to assess some cultural factors. Is the G.O. idea appealing? Are activities for teenagers likely to seduce their parents? Is the family holidaymaking offer attractive to the Chinese? Are singles likely to be attracted by top notch services allowing them to make new acquaintances at the same time? Is having collective fun an appealing concept in Chinese culture?
NEXT WEEK’S ASSIGNMENTS
Melco China Resorts (Holding) Limited:
1) What at the top income and top spending urban population characteristics of four of the most wealthy provinces in China (Shanghai, Beijing, Zhejiang, Jiangsu provinces)?
Those people who are well-educated, well-paid and have the conscious of consommation for holiday
2) Determine the potential population segment targeted by the Club Med’s holidaymaking concept, assessing key Chinese cultural factors.
a) Is the G.O. idea appealing? Are activities for teenagers likely to seduce their parents?
Yes ,it’s a good idea.That means the customer can be more taken care of, dislike the normal trip ，a group of tourist follow only one guider.And the teenagers
b) Is the family holidaymaking offer attractive to the Chinese?
I think so
Bc Chinese think family is the most important（we pay much attention to family）.so the family holiday may work
c) Are singles likely to be attracted by top notch services allowing them to make new acquaintances at the same time?
Maybe it’s not a good idea unless the leftover ladies ,who are well-educated, well-paid and independent but can’t find right men marry with,or the people who want to make new acquaintances to the rich though the trip(maybe it’s heard a little urly,but consider of the high cost, which normal younger can afford?
d) Is having collective fun an appealing concept in Chinese culture?
Maybe it can be work ~Most of Chinese like make fiends,and get together having fun.but we don’t have idea whether the customer of club med’s like it,bc the target customer of club med’s are the high level people in China.That means,they have their own social groups,they don’t need participe in club med’s to make friends
e) Should the “French touch” be preserved?
Yes ,many Chinese are attrached by the concept from French,if the French touch can’t be well preserved,the CLUB MED will lose their competitive edge
2010年12月19日星期日
7
Séance 7 La distribution
Plan de la séance
Introduction : La distribution en France 1. Les circuits de distribution 2. Les panels distributeurs 3. Le merchandising
4. Le marketing chez le distributeur
Introduction : La distribution en France
Introduction : La distribution en France
Évolution comparée des circuits de distribution
Part de Pénétration1 marché (%
valeur) 2002 2003 2002 2003
52,1 51,4 93,2 93,3 34,9 34,9 90,5 89,9 11,8 12,4 62,3 64,6
Taux de nourriture2
2002 2003
55,0 54,3
89,6 39,1
18,9 19,3
Fréquence des visites 3
Panier moyen en euros
2002 2003
31,4 32,6
20,6 21,7
20,5 21,0
Hypermarchés Supermarchés Hard Discount
2002
38
39,9
19,7
2003
36,8
39,1
19,9
Étude Hard discount 2004, TNS sécodip.
Introduction : La distribution en France Part de marché des enseignes (2003)
Introduction : La distribution en France Carrefour
• Situation
– CA mondial (2003) = 79 Mds ! ; + 2,9%
– Part du CA à l’étranger = 50% (30 pays)
– Part de l’Europe = 88% du CA
– Très forte expansion de la branche hard discount (+ 553 magasins dans le monde)
• Axes stratégiques – Lancement de la gamme n°1 (au niveau mondial)
– Lancement des produits Carrefour internationaux – Simplification de l’offre et baisse des prix
permanents – 1ère pub TV (câble et satellite)
– Développement des achats électroniques – Croissance du parc
Introduction : La distribution en France Carrefour
Carrefour dans le monde : Europe
Pays
France
Espagne
Belgique
Italie
Portugal
Grèce
Pologne
Turquie
Rang HM
1 216
1 124
1 56
3 40
3 7
1 13
15
11
SM
1 032
200
271
379
101
67
5
HD
564
2 566
355
Proxi
1 611
156
645
278 51
182
Source : Syntec _ AC Nielsen
Introduction : La distribution en France Carrefour
Carrefour dans le monde
Pays
Brésil
Argentine
Mexique
Colombie
Taiwan
Chine
Japon
Corée
Rang HM
2 85
1 24
27
11
1 31
5 42
8
27
SM
113
141
HD
133
299
55 Dia
Source : Syntec _ AC Nielsen
Introduction : La distribution en France Auchan
• Situation – CA mondial (2003) = 38,5 Mds ! ; +
5,7% – Part du CA à l’étranger = 47% (11 pays)
• Axes stratégiques
– Baisse des prix
– Optimisation de l’assortiment alimentaire
– Succès du programme de fidélisation (carte Auchan)
– Poursuite du développement à l’étranger
! Forte progression en Europe du Sud et en Asie
Introduction : La distribution en France Leclerc
• Situation – CA mondial (2003) = 27,2 Mds ! ; +
4,8% – Part du CA à l’étranger = 4% (5 pays)
• Axes stratégiques – Retour sur le positionnement historique : la défense du
pouvoir d’achat des consommateurs
– Baisse des prix (marque Repère et marques nationales) et développement de la gamme Eco+
– Clarifier l’offre – Développement du non alimentaire et des espaces spécialisés
1- Les circuits de distribution Intérêt d’un distributeur intermédiaire
Producteur A
Conso 1
Conso 2
Producteur A
Conso 1 Conso 2 Conso 3 Conso 4 Conso 5
Producteur BB
Producteur Distributeur
Conso 3
Producteur Conso 4 Producteur
C
Conso 5 C 3*5 = 15 flux
3+5 = 8 flux
1- Les circuits de distribution Les fonctions de la distribution
• La distribution physique – La fonction de transport – La fonction d’assortiment – La fonction de stockage
• Les services associés – La fonction de financement
– Les services matériels – La fonction de communication
1- Les circuits de distribution Les niveaux de distribution
Circuit direct
Producteur Client
Circuit indirect, 1 niveau
Producteur Distributeur Client
Circuit indirect, 2 niveaux
Producteur Grossiste Distributeur Client
1- Les circuits de distribution Les types de distribution
• Distribution intensive – Implantation dans un grand nombre de points de vente " Maximiser la pénétration
• Distribution exclusive
– Limitation du nombre de points de vente autorisés – Absence de représentation des concurrents " Rentabilité maximale + contrôle du positionnement & du mix
• Distribution sélective – Position intermédiaire " Rentabilité et contrôle de l’image
1- Les circuits de distribution Les types de commerces
Assortiment étroit Assortiment large
Peu de choix
Beaucoup de
Magasins de dépannage: Petit commerce de proximité Supérettes, HD Stations service
(300 à 400 références homogènes)
Magasins spécialisés
Magasins populaires Supermarchés Catalogue de VPC
(7 000 à 10 000 références variées)
Hypermarchés Grands magasins
choix (1000 à 5000 références homogènes) (10 000 à 300 000 références variées)
1- Les circuits de distribution Zone de chalandise : exemple
1- Les circuits de distribution Distribution et cycle de vie du produit
Valeur ajoutée du circuit de distribution
Élevée
Lancement
Points de vente et boutiques spécialisés
Croissance
Distribution de masse avec conseil et services (grands magasins)
Basse
Déclin
Élevé
Bas
Discounters et catalogues des VPC
Maturité
Grandes surfaces à prix bas
Kotler
Taux de croissance du marché
2- Les panels distributeurs
Ventes et/ou Part de marché
Distribution Demande
DN DV
Facteurs Prix merchandising
Facteurs promotionnels
Part d’offre Nombre de refs Part de linéaire Linéaire moyen
Prix moyen Prix de base
Pression promo
% vol Promo DN promo DV promo Total + par type
Efficacité promo
PM incr. PM base Prix promo % augm. Tx transfo
2- Les panels distributeurs Le taux de présence des produits en magasin
• La distribution numérique (DN) d’une marque est le pourcentage de magasins qui la détiennent.
• La distribution valeur (DV) d’une marque exprime le poids que représentent les magasins détenteurs de cette marque dans les ventes globales de la catégorie de produits à laquelle elle appartient.
2- Les panels distributeurs Le taux de présence des produits en magasin
• Part de marché détenteur = PM/DV # Indication de la performance du produit indépendamment
de son taux de distribution
PDM
DV
PDM/DV
AB
12 12
50 100
24 12
3- Le merchandising
= L’ensemble des techniques destinées à améliorer la présentation des produits dans un espace de vente
3- Le merchandising Développement du merchandising
$ Apparition des méthodes de vente en LIBRE SERVICE
Disparition des Vendeurs
Les produits doivent se vendre seuls
" 2 acteurs : le distributeur & le fournisseur
! D’abord mis en œuvre chez les fournisseurs puis chez les Distributeurs
3- Le merchandising Définition
Ensemble des méthodes et techniques ayant trait à la présentation des produits et à leur mise en valeur sur les lieux de vente
$ Faciliter l’Acte d’Achat $ Finalité = gagner des parts de marché sur des catégories de produits
3- Le merchandising Définition
! QUOI ? # Quels produits (gamme, assortiment...) ?
! O U ? # Choix de l’emplacement où sera vendu le produit # Importance du linéaire (ou de la surface de vente)
! COMBIEN? # Quantité de produits qui sera présente en rayon
! COMMENT? # Mode de rangement (ou disposition) des produits # Matériel de présentation, de signalisation et PLV utilisés
3- Le merchandising Les enjeux du merchandising
Importance de la visibilité du produit en GMS
Réduction de 50 % du temps passé en point de vente entre 1980 et
1997 (1980 : 1h30
1997 : 50 minutes)
Augmentation du nombre de références : + 6 % en
moyenne/an sur PGC alimentaire entre 1994 et 1997
Stabilité de la taille des linéaires développés :
+ 0,35 % en moyenne/an sur PGC Alimentaire entre
1994 et 1997
3- Le merchandising Les enjeux du merchandising
! Progression Ventes + Marges ! Réaliser des économies ! Satisfaction clientèle (confort et rapidité d’achat) ! Différenciation vs les autres enseignes
! Augmenter les Ventes
! Optimiser la présentation de ses marques
! Maîtriser sa présence en linéaire
! Aider ses clients distributeurs à mieux gérer linéaire + assortiment
! Fidéliser ses clients distributeurs
3- Le merchandising L’utilisation de l’espace de vente
Merchandising d’ORGANISATION / de GESTION
$Agencement d’un magasin$simplifier la tâche du client $ Répondre aux clefs d’entrée du rayon en se mettant à la place du
consommateur $ Structurer l’offre à partir d’un sens de circulation donné $ Zones chaudes et froides $Contraintes techniques et/ou organisationnelles $ Collaboration des industriels avec les distributeurs
$Développement d’Univers dans certaines enseignes = regrouper les articles selon leur utilisation plutôt que leur origine
3- Le merchandising L’utilisation de l’espace de vente
Merchandising de NEGOCIATION
• Objectif : se faire référencer par les distributeurs
• Moyens : – Budgets de référencements, marges – Argumentaires de vente – Budgets PLV, TG, prospectus
3- Le merchandising L’utilisation de l’espace de vente
Merchandising de SEDUCTION
$ Faire entrer le consommateur dans le rayon $ Développer l’achat d’implusion $ Développer l’envie d’acheter $ Théâtralisation de l’offre
%
%
3- Le merchandising Comportement de l’acheteur en rayon
Ce que le consommateur perçoit du linéaire (vertical) : 1. Le niveau des yeux
2. Le chapeau 3. Le niveau des mains 4. Le niveau des genoux et des pieds
Ce que le consommateur perçoit du linéaire (horizontal)
" # !
#"!
ALLEE CENTRALE
4- Le marketing chez le distributeur Remises accordées aux distributeurs
Marge avant
Marge arrière
10% 10%
30%
# Tarif mentionné dans les conditions générales de vente Remises non conditionnelles
# Prix facturé et seuil de revente à perte Remises conditionnelles
# Prix net Coopération commerciale
# Prix net correspondant au revenu réel du fabricant
4- Le marketing chez le distributeur Le trade-marketing
= Relations de coopération et de partenariat des producteurs avec les distributeurs
• Domaines d’application : – Logistique
– Merchandising – Opérations promotionnelles conjointes – Marques co-gérées
4- Le marketing chez le distributeur Le trade-marketing
Marketing de négoce
Centré sur la transaction Centré sur la marque Centré sur le produit Prix et négociation Transférer les coûts Profit à court terme Mentalité d’adversaire Rapports standardisés
Trade-marketing
Centré sur la relation Centré sur le client et ses besoins Centré sur la catégorie de produits Service Réduire les coûts en créant de la valeur Profit à long terme Mentalité de partenaire Rapports personnalisés
(Source : Kotler)
4- Le marketing chez le distributeur
Variables du marketing- mix des producteurs
Politique de produit
Politique de prix
Politique de distribution
Politique de communication
Variables du marketing-mix des distributeurs
Politique d’assortiment et de services Politique de marques
Politique de prix
Politique de localisation des points de vente Méthodes de vente
Agencement du point de vente et merchandising
Politique de communication externe
Politique de communication dans le point de vente
4- Le marketing chez le distributeur Les objectifs de communication
Communication externe
Communication dans le point de vente
Image de l’enseigne
Création de trafic
Stimulation des achats
Communication nationale
Communication surtout locale
Communication locale
4- Le marketing chez le distributeur Le hard-discount
Positionnement des enseignes de hard discount (Europe)
Hard discounters
- Essentiellement des marques propres - Très peu chers - Assortiment très limité - Pas de produits frais
- Centrés sur l’épicerie sèche
Soft discounters
- Également des marques locales - Peu chers - Assortiment plus large - Des produits d’épicerie sèche - Aussi des produits frais et périssables
4- Le marketing chez le distributeur Le hard-discount
4- Le marketing chez le distributeur
Carte fidélité
Fixation des prix
Gestion des promotions
Marketing stratégique
Marketing opérationnel
Category Management
Concept Enseigne magasin
Communication Publicité
Merchandising
Marketing de site
4- Le marketing chez le distributeur Le Category Management
& Le Category Management
C’est un processus distributeur-fournisseur qui consiste à gérer des catégories de produits comme des unités afin de mieux satisfaire les attentes des consommateurs et d’augmenter la valeur. (ECR Europe. Rapport sur le meilleurs pratiques du category management – 1997)
& La catégorie (définition officielle) :
« Groupe distinct et gérable de produits ou services perçus par le consommateur comme liés et/ou interchangeables pour répondre à ses besoins »
Quels sont les motivations et les objectifs d’Adidas qui ont prévalu à l’ouverture du magasin des Champs-Élysées ?
• Objectif principal : préserver ses marges. • Aller à l’encontre de la distribution spécialisée
" Qui prend de plus en plus de pouvoir commercial et tire les prix vers le bas.
• Mettre en valeur ses produits et toute la gamme (rare en GMS)
" Ceci permet au consommateur de faire le choix qui lui convient et éventuellement de monter en gamme au fil du temps.
• Développer l’attractivité de sa marque et créer le buzz " Notamment sur la cible jeune.
Le développement d’un réseau en propre d’Adidas est-il susceptible de modifier les relations avec la distribution spécialisée, en particulier avec Décathlon ?
• Si la marque est plus puissante, son pouvoir de négociation est plus fort.
• La marque peut plus facilement valoriser ses innovations. En sachant que le contexte de distribution n’est pas très
favorable aux producteurs – exemple de Décathlon :
" Décathlon est distributeur et producteur de 13 marques propres. " 50 % des ventes de Décathlon sont réalisées avec ces MDD. " Décathlon développe ainsi son territoire de marque.
Si oui, à quel(s) niveau(x) ? En quoi la gestion en propre de ses magasins contribue à la création de valeur pour le consommateur final d’Adidas ?
• Magasin Adidas Performance Store des Champs-Élysées, plus grand point de vente Adidas du monde :
" 1 750 m" sur deux niveaux (9e magasin ouvert par la marque en France) et 150 000 clients dans l’année.
" Ensemble des gammes Sport Performance de la marque (1 500 références), ainsi que 311 références de la ligne Originals.
• La gestion en propre de certains magasins renforce l’image de marque d’Adidas et délivre aux consommateurs d’Adidas une marque plus évocatrice.
Le «!Mi Innovation Center!», un service personnalisé créateur de valeur
• Pour créer l’événement, le magasin compte sur son Mi Innovation Center, un service présenté par Adidas comme «!unique au monde ».
• Il permet aux clients « de concevoir une chaussure parfaitement adaptée à leur sport, leurs pieds et leur
look [...]. Après étude technique, un expert recommande le modèle le mieux adapté et accompagne le client dans la personnalisation de ses chaussures ».
• Adidas a prévu d’y faire venir régulièrement des sportifs sous contrat avec la marque (Zidane, Justine Henin, Djibril Cissé).
Annonce de l’événement F50 Final Round, PLV et vitrine au Concept Store
Plan de la séance
Introduction : La distribution en France 1. Les circuits de distribution 2. Les panels distributeurs 3. Le merchandising
4. Le marketing chez le distributeur
Introduction : La distribution en France
Introduction : La distribution en France
Évolution comparée des circuits de distribution
Part de Pénétration1 marché (%
valeur) 2002 2003 2002 2003
52,1 51,4 93,2 93,3 34,9 34,9 90,5 89,9 11,8 12,4 62,3 64,6
Taux de nourriture2
2002 2003
55,0 54,3
89,6 39,1
18,9 19,3
Fréquence des visites 3
Panier moyen en euros
2002 2003
31,4 32,6
20,6 21,7
20,5 21,0
Hypermarchés Supermarchés Hard Discount
2002
38
39,9
19,7
2003
36,8
39,1
19,9
Étude Hard discount 2004, TNS sécodip.
Introduction : La distribution en France Part de marché des enseignes (2003)
Introduction : La distribution en France Carrefour
• Situation
– CA mondial (2003) = 79 Mds ! ; + 2,9%
– Part du CA à l’étranger = 50% (30 pays)
– Part de l’Europe = 88% du CA
– Très forte expansion de la branche hard discount (+ 553 magasins dans le monde)
• Axes stratégiques – Lancement de la gamme n°1 (au niveau mondial)
– Lancement des produits Carrefour internationaux – Simplification de l’offre et baisse des prix
permanents – 1ère pub TV (câble et satellite)
– Développement des achats électroniques – Croissance du parc
Introduction : La distribution en France Carrefour
Carrefour dans le monde : Europe
Pays
France
Espagne
Belgique
Italie
Portugal
Grèce
Pologne
Turquie
Rang HM
1 216
1 124
1 56
3 40
3 7
1 13
15
11
SM
1 032
200
271
379
101
67
5
HD
564
2 566
355
Proxi
1 611
156
645
278 51
182
Source : Syntec _ AC Nielsen
Introduction : La distribution en France Carrefour
Carrefour dans le monde
Pays
Brésil
Argentine
Mexique
Colombie
Taiwan
Chine
Japon
Corée
Rang HM
2 85
1 24
27
11
1 31
5 42
8
27
SM
113
141
HD
133
299
55 Dia
Source : Syntec _ AC Nielsen
Introduction : La distribution en France Auchan
• Situation – CA mondial (2003) = 38,5 Mds ! ; +
5,7% – Part du CA à l’étranger = 47% (11 pays)
• Axes stratégiques
– Baisse des prix
– Optimisation de l’assortiment alimentaire
– Succès du programme de fidélisation (carte Auchan)
– Poursuite du développement à l’étranger
! Forte progression en Europe du Sud et en Asie
Introduction : La distribution en France Leclerc
• Situation – CA mondial (2003) = 27,2 Mds ! ; +
4,8% – Part du CA à l’étranger = 4% (5 pays)
• Axes stratégiques – Retour sur le positionnement historique : la défense du
pouvoir d’achat des consommateurs
– Baisse des prix (marque Repère et marques nationales) et développement de la gamme Eco+
– Clarifier l’offre – Développement du non alimentaire et des espaces spécialisés
1- Les circuits de distribution Intérêt d’un distributeur intermédiaire
Producteur A
Conso 1
Conso 2
Producteur A
Conso 1 Conso 2 Conso 3 Conso 4 Conso 5
Producteur BB
Producteur Distributeur
Conso 3
Producteur Conso 4 Producteur
C
Conso 5 C 3*5 = 15 flux
3+5 = 8 flux
1- Les circuits de distribution Les fonctions de la distribution
• La distribution physique – La fonction de transport – La fonction d’assortiment – La fonction de stockage
• Les services associés – La fonction de financement
– Les services matériels – La fonction de communication
1- Les circuits de distribution Les niveaux de distribution
Circuit direct
Producteur Client
Circuit indirect, 1 niveau
Producteur Distributeur Client
Circuit indirect, 2 niveaux
Producteur Grossiste Distributeur Client
1- Les circuits de distribution Les types de distribution
• Distribution intensive – Implantation dans un grand nombre de points de vente " Maximiser la pénétration
• Distribution exclusive
– Limitation du nombre de points de vente autorisés – Absence de représentation des concurrents " Rentabilité maximale + contrôle du positionnement & du mix
• Distribution sélective – Position intermédiaire " Rentabilité et contrôle de l’image
1- Les circuits de distribution Les types de commerces
Assortiment étroit Assortiment large
Peu de choix
Beaucoup de
Magasins de dépannage: Petit commerce de proximité Supérettes, HD Stations service
(300 à 400 références homogènes)
Magasins spécialisés
Magasins populaires Supermarchés Catalogue de VPC
(7 000 à 10 000 références variées)
Hypermarchés Grands magasins
choix (1000 à 5000 références homogènes) (10 000 à 300 000 références variées)
1- Les circuits de distribution Zone de chalandise : exemple
1- Les circuits de distribution Distribution et cycle de vie du produit
Valeur ajoutée du circuit de distribution
Élevée
Lancement
Points de vente et boutiques spécialisés
Croissance
Distribution de masse avec conseil et services (grands magasins)
Basse
Déclin
Élevé
Bas
Discounters et catalogues des VPC
Maturité
Grandes surfaces à prix bas
Kotler
Taux de croissance du marché
2- Les panels distributeurs
Ventes et/ou Part de marché
Distribution Demande
DN DV
Facteurs Prix merchandising
Facteurs promotionnels
Part d’offre Nombre de refs Part de linéaire Linéaire moyen
Prix moyen Prix de base
Pression promo
% vol Promo DN promo DV promo Total + par type
Efficacité promo
PM incr. PM base Prix promo % augm. Tx transfo
2- Les panels distributeurs Le taux de présence des produits en magasin
• La distribution numérique (DN) d’une marque est le pourcentage de magasins qui la détiennent.
• La distribution valeur (DV) d’une marque exprime le poids que représentent les magasins détenteurs de cette marque dans les ventes globales de la catégorie de produits à laquelle elle appartient.
2- Les panels distributeurs Le taux de présence des produits en magasin
• Part de marché détenteur = PM/DV # Indication de la performance du produit indépendamment
de son taux de distribution
PDM
DV
PDM/DV
AB
12 12
50 100
24 12
3- Le merchandising
= L’ensemble des techniques destinées à améliorer la présentation des produits dans un espace de vente
3- Le merchandising Développement du merchandising
$ Apparition des méthodes de vente en LIBRE SERVICE
Disparition des Vendeurs
Les produits doivent se vendre seuls
" 2 acteurs : le distributeur & le fournisseur
! D’abord mis en œuvre chez les fournisseurs puis chez les Distributeurs
3- Le merchandising Définition
Ensemble des méthodes et techniques ayant trait à la présentation des produits et à leur mise en valeur sur les lieux de vente
$ Faciliter l’Acte d’Achat $ Finalité = gagner des parts de marché sur des catégories de produits
3- Le merchandising Définition
! QUOI ? # Quels produits (gamme, assortiment...) ?
! O U ? # Choix de l’emplacement où sera vendu le produit # Importance du linéaire (ou de la surface de vente)
! COMBIEN? # Quantité de produits qui sera présente en rayon
! COMMENT? # Mode de rangement (ou disposition) des produits # Matériel de présentation, de signalisation et PLV utilisés
3- Le merchandising Les enjeux du merchandising
Importance de la visibilité du produit en GMS
Réduction de 50 % du temps passé en point de vente entre 1980 et
1997 (1980 : 1h30
1997 : 50 minutes)
Augmentation du nombre de références : + 6 % en
moyenne/an sur PGC alimentaire entre 1994 et 1997
Stabilité de la taille des linéaires développés :
+ 0,35 % en moyenne/an sur PGC Alimentaire entre
1994 et 1997
3- Le merchandising Les enjeux du merchandising
! Progression Ventes + Marges ! Réaliser des économies ! Satisfaction clientèle (confort et rapidité d’achat) ! Différenciation vs les autres enseignes
! Augmenter les Ventes
! Optimiser la présentation de ses marques
! Maîtriser sa présence en linéaire
! Aider ses clients distributeurs à mieux gérer linéaire + assortiment
! Fidéliser ses clients distributeurs
3- Le merchandising L’utilisation de l’espace de vente
Merchandising d’ORGANISATION / de GESTION
$Agencement d’un magasin$simplifier la tâche du client $ Répondre aux clefs d’entrée du rayon en se mettant à la place du
consommateur $ Structurer l’offre à partir d’un sens de circulation donné $ Zones chaudes et froides $Contraintes techniques et/ou organisationnelles $ Collaboration des industriels avec les distributeurs
$Développement d’Univers dans certaines enseignes = regrouper les articles selon leur utilisation plutôt que leur origine
3- Le merchandising L’utilisation de l’espace de vente
Merchandising de NEGOCIATION
• Objectif : se faire référencer par les distributeurs
• Moyens : – Budgets de référencements, marges – Argumentaires de vente – Budgets PLV, TG, prospectus
3- Le merchandising L’utilisation de l’espace de vente
Merchandising de SEDUCTION
$ Faire entrer le consommateur dans le rayon $ Développer l’achat d’implusion $ Développer l’envie d’acheter $ Théâtralisation de l’offre
%
%
3- Le merchandising Comportement de l’acheteur en rayon
Ce que le consommateur perçoit du linéaire (vertical) : 1. Le niveau des yeux
2. Le chapeau 3. Le niveau des mains 4. Le niveau des genoux et des pieds
Ce que le consommateur perçoit du linéaire (horizontal)
" # !
#"!
ALLEE CENTRALE
4- Le marketing chez le distributeur Remises accordées aux distributeurs
Marge avant
Marge arrière
10% 10%
30%
# Tarif mentionné dans les conditions générales de vente Remises non conditionnelles
# Prix facturé et seuil de revente à perte Remises conditionnelles
# Prix net Coopération commerciale
# Prix net correspondant au revenu réel du fabricant
4- Le marketing chez le distributeur Le trade-marketing
= Relations de coopération et de partenariat des producteurs avec les distributeurs
• Domaines d’application : – Logistique
– Merchandising – Opérations promotionnelles conjointes – Marques co-gérées
4- Le marketing chez le distributeur Le trade-marketing
Marketing de négoce
Centré sur la transaction Centré sur la marque Centré sur le produit Prix et négociation Transférer les coûts Profit à court terme Mentalité d’adversaire Rapports standardisés
Trade-marketing
Centré sur la relation Centré sur le client et ses besoins Centré sur la catégorie de produits Service Réduire les coûts en créant de la valeur Profit à long terme Mentalité de partenaire Rapports personnalisés
(Source : Kotler)
4- Le marketing chez le distributeur
Variables du marketing- mix des producteurs
Politique de produit
Politique de prix
Politique de distribution
Politique de communication
Variables du marketing-mix des distributeurs
Politique d’assortiment et de services Politique de marques
Politique de prix
Politique de localisation des points de vente Méthodes de vente
Agencement du point de vente et merchandising
Politique de communication externe
Politique de communication dans le point de vente
4- Le marketing chez le distributeur Les objectifs de communication
Communication externe
Communication dans le point de vente
Image de l’enseigne
Création de trafic
Stimulation des achats
Communication nationale
Communication surtout locale
Communication locale
4- Le marketing chez le distributeur Le hard-discount
Positionnement des enseignes de hard discount (Europe)
Hard discounters
- Essentiellement des marques propres - Très peu chers - Assortiment très limité - Pas de produits frais
- Centrés sur l’épicerie sèche
Soft discounters
- Également des marques locales - Peu chers - Assortiment plus large - Des produits d’épicerie sèche - Aussi des produits frais et périssables
4- Le marketing chez le distributeur Le hard-discount
4- Le marketing chez le distributeur
Carte fidélité
Fixation des prix
Gestion des promotions
Marketing stratégique
Marketing opérationnel
Category Management
Concept Enseigne magasin
Communication Publicité
Merchandising
Marketing de site
4- Le marketing chez le distributeur Le Category Management
& Le Category Management
C’est un processus distributeur-fournisseur qui consiste à gérer des catégories de produits comme des unités afin de mieux satisfaire les attentes des consommateurs et d’augmenter la valeur. (ECR Europe. Rapport sur le meilleurs pratiques du category management – 1997)
& La catégorie (définition officielle) :
« Groupe distinct et gérable de produits ou services perçus par le consommateur comme liés et/ou interchangeables pour répondre à ses besoins »
Quels sont les motivations et les objectifs d’Adidas qui ont prévalu à l’ouverture du magasin des Champs-Élysées ?
• Objectif principal : préserver ses marges. • Aller à l’encontre de la distribution spécialisée
" Qui prend de plus en plus de pouvoir commercial et tire les prix vers le bas.
• Mettre en valeur ses produits et toute la gamme (rare en GMS)
" Ceci permet au consommateur de faire le choix qui lui convient et éventuellement de monter en gamme au fil du temps.
• Développer l’attractivité de sa marque et créer le buzz " Notamment sur la cible jeune.
Le développement d’un réseau en propre d’Adidas est-il susceptible de modifier les relations avec la distribution spécialisée, en particulier avec Décathlon ?
• Si la marque est plus puissante, son pouvoir de négociation est plus fort.
• La marque peut plus facilement valoriser ses innovations. En sachant que le contexte de distribution n’est pas très
favorable aux producteurs – exemple de Décathlon :
" Décathlon est distributeur et producteur de 13 marques propres. " 50 % des ventes de Décathlon sont réalisées avec ces MDD. " Décathlon développe ainsi son territoire de marque.
Si oui, à quel(s) niveau(x) ? En quoi la gestion en propre de ses magasins contribue à la création de valeur pour le consommateur final d’Adidas ?
• Magasin Adidas Performance Store des Champs-Élysées, plus grand point de vente Adidas du monde :
" 1 750 m" sur deux niveaux (9e magasin ouvert par la marque en France) et 150 000 clients dans l’année.
" Ensemble des gammes Sport Performance de la marque (1 500 références), ainsi que 311 références de la ligne Originals.
• La gestion en propre de certains magasins renforce l’image de marque d’Adidas et délivre aux consommateurs d’Adidas une marque plus évocatrice.
Le «!Mi Innovation Center!», un service personnalisé créateur de valeur
• Pour créer l’événement, le magasin compte sur son Mi Innovation Center, un service présenté par Adidas comme «!unique au monde ».
• Il permet aux clients « de concevoir une chaussure parfaitement adaptée à leur sport, leurs pieds et leur
look [...]. Après étude technique, un expert recommande le modèle le mieux adapté et accompagne le client dans la personnalisation de ses chaussures ».
• Adidas a prévu d’y faire venir régulièrement des sportifs sous contrat avec la marque (Zidane, Justine Henin, Djibril Cissé).
Annonce de l’événement F50 Final Round, PLV et vitrine au Concept Store
2010年12月5日星期日
Problème d’actualité en FLE
Mengjiao ZHENG
Plus de 270 inédits de Picasso saisis chez un retraité

Introduction
On imagine bien la surprise — pour ne pas dire le choc — des héritiers de Pablo Picasso, lorsqu'un beau jour de janvier 2010 ils ont reçu une demande d'authentification concernant des œuvres qu'ils n'avaient jamais vues et qui ne figurent dans aucun inventaire! Plus grand encore a dû être leur étonnement, quand ils ont appris qu'elles étaient stockées depuis plusieurs années au domicile de Pierre Le Guennec, un électricien à la retraite...
J’ai choisi ce sujet , car c’ est un activite qui est etonnant et historique .Pourquoi les 271 œuvres de Picasso sont reservees par un électricien ？Est-il reel?
Ensuit ,je vais vous presenter ce phénomène
le developpement
Personne ne connaissait leur existence
Un «cadeau» vertigineux passé sous silence pendant près de quarante ans. Pas moins de 271 œuvres de Picasso - dont personne ne connaissait l'existence - ont été découvertes récemment, rapporte lundi le quotidien Libération.
le journal Ouest-France du mardi 30 novembre 2010 public:《 Incroyable ! 271 oeuvres de Pablo Picasso des années 1930 à 1932, dont personne ne connaissait l'existence, ont été découvertes récemment. Ces tableaux, carnets et dessins, d'une valeur estimée à une soixantaine de millions d'euros, étaient en possession d'un couple de septuagénaires de la Côte d'Azur.》
Le Point du 30 novembre 2010 publie:
《Lorsqu'on découvre un Picasso non répertorié, la nouvelle fait le tour du monde. Deux cent soixante et onze oeuvres surgies de nulle part, c'est une affaire historique."
LE FIGARO, Publié le 02/12/2010
Une découverte extraordinaire, selon la présidente du musée Picasso
"Il n'est jamais arrivé qu'on retrouve un ensemble aussi important entre des mains privées sans qu'on en ait jamais eu connaissance. Les mises au jour de grandes oeuvres viennent généralement au moment des successions, des inventaires des fonds d'ateliers d'artistes", a déclaré Anne Baldassari à l'AFP.
Soixante millions d'euros
le FIGARO du 29 novembre 2010 publie:《Collages cubistes, aquarelle de la période bleue, gouaches sur papier, lithographies, portraits d'Olga, sa première épouse... En tout, le couple est en possession de pas moins de 271 œuvres de Pablo Picasso datant de 1900 à 1932. Pour un montant total estimé à, selon les experts, une soixantaine de millions d'euros.
Difficile de comprendre pour l'heure pourquoi toutes ces œuvres étaient jusqu'alors en possession de Pierre Le Guennec. Et pourquoi il les a gardées secrètes si longtemps. Ce dernier a raconté avoir connu l'artiste en travaillant pour lui à la fin de sa vie. Il aurait notamment installé des systèmes d'alarme dans ses résidences. Et c'est l'artiste lui-même, selon lui, qui lui aurait fait don de ses créations.》
L’Humanite du 29 novembre 2010 publie-t-egalement :Le quotidien révèle pourtant que 271 œuvres, toiles, dessins, esquisses, d’au moins 60 millions d’euros, viennent d’être retrouvées. Datant de 1900 à 1930, elles dormaient chez Pierre Le Guennec, l’électricien de l’artiste, depuis des décennies. L’homme prétend que Pablo Picasso (qui gardait normalement le moindre de ses travaux, et en rachetait même parfois lorsqu’il avait dû les vendre pour gagner de l’argent) et sa femme Jacqueline les lui avaient offertes.
Personne n’en savait rien jusqu’à ce que Pierre Le Guennec contacte Claude Picasso, et lui demande des certificats d’authenticité, en janvier dernier. Pourquoi attendre autant d’années? Nul ne le sait.
Promis, Picasso lui a donné 271 toiles
C'est un septuagénaire, ancien électricien de l'artiste, qui les avait jusqu'ici en sa possession. Il assure qu'il s'agit d'un cadeau. le quotidien de Libération sur l’interview avec Pierre Le Guennec, l'électricien à la retraite,il declare:«Le maître et Madame me les ont donné.Je suis incapable de vous dire quand, j'ai travaillé pour eux en 70 jusqu'à son décès en 73, et après j'ai continué pour Madame» explique-t-il. «Ce ne sont pas des tableaux, parce qu'il m'aurait fallu un camion, il y a quelques dessins et des petits morceaux d'esquisses, c'est tout !» Il affirme également que ces oeuvres sont restées dans son garage pendant 40 ans.》
le Monde ，Publié le 29 novembre 2010
"Je n’étais pas du tout au courant de la valeur" de ces œuvres, confie Pierre Le Guennec. L’électricien explique qu’il a voulu, avant de disparaître, restituer les œuvres aux descendants du peintre afin de protéger ses propres enfants. "Je me suis dis que si les enfants avaient ça, on pourrait leur demander d’où ça sort", confie le retraité, "je voulais donc éclaircir la question pendant que je suis vivant".
Les oeuvres n'ont jamais été exposées chez le couple, mais simplement stockées dans un carton. "C’était dans un carton dans le garage", précise l’épouse de l’électricien.
"Nous, on avait gardé ça par amour", confie l'épouse de Pierre Le Guennec
Plainte pour recel
Le Liberation La riposte ne s'est donc pas fait attendre. Le 23 septembre dernier, ses six héritiers ont décidé de porter plainte contre X pour recel. Une semaine plus tard, les œuvres ont été saisies par l'Office central de lutte contre le trafic des biens culturels (OCBC) au domicile du couple situé à Mouans-Sartoux (Alpes-Maritimes). Elles se trouvent désormais en sécurité, dans la salle forte de l'OCBC de Nanterre.
Le retraité, quant à lui, a été placé quelques heures en garde à vue. Devant les enquêteurs, il aurait changé de version et raconté que c'est la femme de Pablo Picasso qui lui aurait cédé ses créations. Là encore, une version difficile à vérifier puisque Jacqueline est décédée... en 1986.
Claude Picasso, en tout cas, exclut les deux versions du septuagénaire. «Donner une telle quantité, ça ne s'est jamais vu, cela ne tient pas debout (...) C'est une partie de sa vie», a-t-il estimé dans les colonnes de Libération. Avant d'ajouter souhaiter que la justice fasse toute la lumière sur cette affaire et que «personne ne puisse tirer profit d'une mauvaise action, si c'est bien le cas».
le Parisienne du 30 Novembre 2010 ：
Pour l’avocat de la famille Picasso, qui se prépare à une belle bataille judiciaire, «ce qui compte avant tout, c’est de récupérer un ensemble d’une importance historique pour l’histoire de l’art». Personne n’a jamais reçu un don d’une telle ampleur. Mais comment expliquer que ce trésor ait été gardé au secret une quarantaine d’années ? S’agirait-il d’une stratégie pour éviter la prison, consistant à laisser passer la prescription pénale de trois ans (même en cas de vol d’œuvres d’art) ? En matière civile, la prescription pourrait être de trente ans. Ce couple âgé nourrissait-il l’espoir de régler le problème de leur vivant, pour leurs enfants ? La famille Picasso, en tout état de cause, a choisi la voie pénale, se rabattant sur le recel : ce délit-là, dit «continu», se poursuit tant que l’intéressé détient «sciemment» un objet volé. Encore faudrait-il apporter la preuve du vol… Interrogé par Libération au téléphone, l’ancien électricien n’a répondu à aucune question, rien élucidé. Il a juste livré un sibyllin : «Viendra ce qui viendra.»
le Liberation du 5 decembre 2010,annonce《Désormais, l’hypothèse la plus vraisemblable est un renvoi devant le tribunal correctionnel pour «recel» (détention illégitime), non couvert par la prescription et puni de peines plus lourdes que le simple vol : de cinq à dix années d’emprisonnement, selon le degré de gravité. Mais encore faut-il prouver qu’il y a bien eu vol au départ. De son côté, la famille exclut en tout cas toute négociation, comme l’a clairement laissé entendre dès le premier jour Claude Picasso, qui la représente, en souhaitant «que personne ne puisse profiter d’une mauvaise action, si c’est bien le cas》.
la conclusion
À ce jour, les éléments de l’enquête sont encore tenus secrets. Afin de savoir à qui revient la propriété de ces œuvres.,une longue bataille judiciaire va commencer.
Mengjiao ZHENG
Plus de 270 inédits de Picasso saisis chez un retraité

Introduction
On imagine bien la surprise — pour ne pas dire le choc — des héritiers de Pablo Picasso, lorsqu'un beau jour de janvier 2010 ils ont reçu une demande d'authentification concernant des œuvres qu'ils n'avaient jamais vues et qui ne figurent dans aucun inventaire! Plus grand encore a dû être leur étonnement, quand ils ont appris qu'elles étaient stockées depuis plusieurs années au domicile de Pierre Le Guennec, un électricien à la retraite...
J’ai choisi ce sujet , car c’ est un activite qui est etonnant et historique .Pourquoi les 271 œuvres de Picasso sont reservees par un électricien ？Est-il reel?
Ensuit ,je vais vous presenter ce phénomène
le developpement
Personne ne connaissait leur existence
Un «cadeau» vertigineux passé sous silence pendant près de quarante ans. Pas moins de 271 œuvres de Picasso - dont personne ne connaissait l'existence - ont été découvertes récemment, rapporte lundi le quotidien Libération.
le journal Ouest-France du mardi 30 novembre 2010 public:《 Incroyable ! 271 oeuvres de Pablo Picasso des années 1930 à 1932, dont personne ne connaissait l'existence, ont été découvertes récemment. Ces tableaux, carnets et dessins, d'une valeur estimée à une soixantaine de millions d'euros, étaient en possession d'un couple de septuagénaires de la Côte d'Azur.》
Le Point du 30 novembre 2010 publie:
《Lorsqu'on découvre un Picasso non répertorié, la nouvelle fait le tour du monde. Deux cent soixante et onze oeuvres surgies de nulle part, c'est une affaire historique."
LE FIGARO, Publié le 02/12/2010
Une découverte extraordinaire, selon la présidente du musée Picasso
"Il n'est jamais arrivé qu'on retrouve un ensemble aussi important entre des mains privées sans qu'on en ait jamais eu connaissance. Les mises au jour de grandes oeuvres viennent généralement au moment des successions, des inventaires des fonds d'ateliers d'artistes", a déclaré Anne Baldassari à l'AFP.
Soixante millions d'euros
le FIGARO du 29 novembre 2010 publie:《Collages cubistes, aquarelle de la période bleue, gouaches sur papier, lithographies, portraits d'Olga, sa première épouse... En tout, le couple est en possession de pas moins de 271 œuvres de Pablo Picasso datant de 1900 à 1932. Pour un montant total estimé à, selon les experts, une soixantaine de millions d'euros.
Difficile de comprendre pour l'heure pourquoi toutes ces œuvres étaient jusqu'alors en possession de Pierre Le Guennec. Et pourquoi il les a gardées secrètes si longtemps. Ce dernier a raconté avoir connu l'artiste en travaillant pour lui à la fin de sa vie. Il aurait notamment installé des systèmes d'alarme dans ses résidences. Et c'est l'artiste lui-même, selon lui, qui lui aurait fait don de ses créations.》
L’Humanite du 29 novembre 2010 publie-t-egalement :Le quotidien révèle pourtant que 271 œuvres, toiles, dessins, esquisses, d’au moins 60 millions d’euros, viennent d’être retrouvées. Datant de 1900 à 1930, elles dormaient chez Pierre Le Guennec, l’électricien de l’artiste, depuis des décennies. L’homme prétend que Pablo Picasso (qui gardait normalement le moindre de ses travaux, et en rachetait même parfois lorsqu’il avait dû les vendre pour gagner de l’argent) et sa femme Jacqueline les lui avaient offertes.
Personne n’en savait rien jusqu’à ce que Pierre Le Guennec contacte Claude Picasso, et lui demande des certificats d’authenticité, en janvier dernier. Pourquoi attendre autant d’années? Nul ne le sait.
Promis, Picasso lui a donné 271 toiles
C'est un septuagénaire, ancien électricien de l'artiste, qui les avait jusqu'ici en sa possession. Il assure qu'il s'agit d'un cadeau. le quotidien de Libération sur l’interview avec Pierre Le Guennec, l'électricien à la retraite,il declare:«Le maître et Madame me les ont donné.Je suis incapable de vous dire quand, j'ai travaillé pour eux en 70 jusqu'à son décès en 73, et après j'ai continué pour Madame» explique-t-il. «Ce ne sont pas des tableaux, parce qu'il m'aurait fallu un camion, il y a quelques dessins et des petits morceaux d'esquisses, c'est tout !» Il affirme également que ces oeuvres sont restées dans son garage pendant 40 ans.》
le Monde ，Publié le 29 novembre 2010
"Je n’étais pas du tout au courant de la valeur" de ces œuvres, confie Pierre Le Guennec. L’électricien explique qu’il a voulu, avant de disparaître, restituer les œuvres aux descendants du peintre afin de protéger ses propres enfants. "Je me suis dis que si les enfants avaient ça, on pourrait leur demander d’où ça sort", confie le retraité, "je voulais donc éclaircir la question pendant que je suis vivant".
Les oeuvres n'ont jamais été exposées chez le couple, mais simplement stockées dans un carton. "C’était dans un carton dans le garage", précise l’épouse de l’électricien.
"Nous, on avait gardé ça par amour", confie l'épouse de Pierre Le Guennec
Plainte pour recel
Le Liberation La riposte ne s'est donc pas fait attendre. Le 23 septembre dernier, ses six héritiers ont décidé de porter plainte contre X pour recel. Une semaine plus tard, les œuvres ont été saisies par l'Office central de lutte contre le trafic des biens culturels (OCBC) au domicile du couple situé à Mouans-Sartoux (Alpes-Maritimes). Elles se trouvent désormais en sécurité, dans la salle forte de l'OCBC de Nanterre.
Le retraité, quant à lui, a été placé quelques heures en garde à vue. Devant les enquêteurs, il aurait changé de version et raconté que c'est la femme de Pablo Picasso qui lui aurait cédé ses créations. Là encore, une version difficile à vérifier puisque Jacqueline est décédée... en 1986.
Claude Picasso, en tout cas, exclut les deux versions du septuagénaire. «Donner une telle quantité, ça ne s'est jamais vu, cela ne tient pas debout (...) C'est une partie de sa vie», a-t-il estimé dans les colonnes de Libération. Avant d'ajouter souhaiter que la justice fasse toute la lumière sur cette affaire et que «personne ne puisse tirer profit d'une mauvaise action, si c'est bien le cas».
le Parisienne du 30 Novembre 2010 ：
Pour l’avocat de la famille Picasso, qui se prépare à une belle bataille judiciaire, «ce qui compte avant tout, c’est de récupérer un ensemble d’une importance historique pour l’histoire de l’art». Personne n’a jamais reçu un don d’une telle ampleur. Mais comment expliquer que ce trésor ait été gardé au secret une quarantaine d’années ? S’agirait-il d’une stratégie pour éviter la prison, consistant à laisser passer la prescription pénale de trois ans (même en cas de vol d’œuvres d’art) ? En matière civile, la prescription pourrait être de trente ans. Ce couple âgé nourrissait-il l’espoir de régler le problème de leur vivant, pour leurs enfants ? La famille Picasso, en tout état de cause, a choisi la voie pénale, se rabattant sur le recel : ce délit-là, dit «continu», se poursuit tant que l’intéressé détient «sciemment» un objet volé. Encore faudrait-il apporter la preuve du vol… Interrogé par Libération au téléphone, l’ancien électricien n’a répondu à aucune question, rien élucidé. Il a juste livré un sibyllin : «Viendra ce qui viendra.»
le Liberation du 5 decembre 2010,annonce《Désormais, l’hypothèse la plus vraisemblable est un renvoi devant le tribunal correctionnel pour «recel» (détention illégitime), non couvert par la prescription et puni de peines plus lourdes que le simple vol : de cinq à dix années d’emprisonnement, selon le degré de gravité. Mais encore faut-il prouver qu’il y a bien eu vol au départ. De son côté, la famille exclut en tout cas toute négociation, comme l’a clairement laissé entendre dès le premier jour Claude Picasso, qui la représente, en souhaitant «que personne ne puisse profiter d’une mauvaise action, si c’est bien le cas》.
la conclusion
À ce jour, les éléments de l’enquête sont encore tenus secrets. Afin de savoir à qui revient la propriété de ces œuvres.,une longue bataille judiciaire va commencer.
2010年11月30日星期二
Chapitre 2 : les commerçants et les autres professionnels de la vie des affaires
Section 1 : les qualités requises pour être commerçant
Paragraphe 1 : la condition de capacité
1. les mineurs
1. principes
Le principe c’est l’incapacité d’être commerçant. Le mineur ne peut pas être commerçant (art L121-2 du code de commerce que complète l’art 488 du code civil : « la majorité est à 18 ans »). Avant 1974 la loi distinguait entre le mineur non émancipé et mineur émancipé. Avant 1974 le mineur émancipé pouvait être commerçant. Depuis 1974 on ne distingue plus, tout mineur émancipé ou non ne pourra pas être commerçant, pas de représentation possible. Conséquences : il n’y a pas d’inscription au registre du commerce et de société … la commercialité est nulle.
Il n’en est pas moins que lorsqu’on est mineur on peut hériter d’un commerce, si les parents sont décédés tout deux, il faut trouver des solutions juridiques :
* le mineur peut en tant qu’incapable apporter le fond de commerce à une société où il ne sera pas associé commerçant (ex : SARL …)
* mettre le fond en location gérance, trouver un locataire gérant. Problème : trouver un locataire, les dettes de la location gérance sont imputables aux propriétaires …
1. l’accomplissement d’actes de commerce par le mineur
On admet aujourd’hui que le mineur puisse accomplir des actes de commerce. Il ne sera pas pour autant commerçant, les actes sont sans conséquences. Certains actes seront nuls (ex les actes de disposition : la dissolution d’une société, sanction nullité de l’acte), mais le mineur peut faire des actes d’administration (ex : créer une société, participer à une SARL, sanction : l’acte est valable sauf s’il entraine un appauvrissement excessif, dans ce cas on dit que l’acte est rescindable pour lésion).
1. les majeurs incapables
* la tutelle :
En situation de tutelle le majeur ne peut plus faire le commerce, il doit céder sont fond de commerce. Les actes accomplis sont rescindables pour lésion à compter de l’inscription au registre de commerce et des sociétés.
* en curatelle
Il peut faire le commerce mais avec l’assistance d’un curateur.
* la sauvegarde de justice
Dans ce cas le commerce est possible sous réserve de rescision des actes
Paragraphe 2 : la nationalité
Jusqu'à 2004 la loi imposait la détention d’une carte de commerçant étranger. La détention de cette carte était conditionnée par 3 choses :
* il fallait un titre de séjour
* il fallait des garanties morales
* il fallait une réciprocité dans l’Etat d’origine
2004 la carte a disparu et on demande une autorisation administrative. Le problème c’est le texte de 2004 n’à jamais entrer en application faute de décret. La loi du 24 juillet 2006 a créé un nouveau régime, 2 situations clarifiées :
* le commerçant veut résider en France et en plus exercer la commercialité, dans ce cas il doit obtenir une carte de séjour temporaire autorisant une activité professionnelle (art L313-10 du code de l’entrer de séjour et du droit d’asile
* s’il ne veut pas résider sur le territoire il lui suffit de faire une déclaration auprès de l’autorité administrative
Dans tous les cas, l’autorité administrative va contrôler l’activité, du respect des règles.
Rmq : pour les citoyens de l’union il n’y a pas de déclaration spécifique en vertu du traité (principe qui consacre la liberté d’établissement).
Paragraphe 3 : les incompatibilités et les déchéances
1. les incompatibilités
On ne peut pas être commerçant et membre d’une profession libérale, on ne peut pas non plus être fonctionnaire et commerçant. Il faut article 25 de la loi du 13 juillet 1983 sur le statut de la fonction publique, ce texte interdit aux fonctionnaires de participer à une activité lucrative. C’est a dire que le fonctionnaire ne peut pas contribuer a une activité qui produit des bénéfices même si lui n’en récupère aucun.
1. les déchéances
1. les sources
* les personnes condamnées (art L128-1 du code de commerce)
Sont interdit du commerce les personnes qui ont été condamnées à une peine égale ou supérieure à 3 ans d’emprisonnement sans sursis pour une infraction d’affaire. Jusqu’en 2005 cette interdiction était automatique et perpétuelle. En 2005 la loi réduit la durée de l’interdiction à 10 ans mais la peine était toujours automatique. Dans la fameuse loi du 4 août 2008 (de modernisation de l’économie), la peine n’est plus automatique et dépend de la décision du juge, facultative pour une durée de 10 ans.
* les personnes mise en faillite pour faute
* la fraude fiscale
Le juge peut interdire le fraudeur, c’est facultatif.
1. sanctions
Selon le droit pénal une personne qui viole tout cela encours une peine entre 2 et 5 ans et 375 000€ d’amende. Il est clair que la personne ne peut pas être immatriculé, mais la personne peut quand même faire des actes de commerce. Dans ce cas cette personne est commerçante en pratique en fait, et pourra se voir imposer les obligations du commerçant (inconvénients du statut : la faillite etc). En revanche elle ne pourra pas profiter des avantages du statut (pas de baille commercial).
Paragraphe 4 : restrictions liées à la nature de l’activité
1. les sources (renvoi à la liberté de concurrence)
1. les sources règlementaires
Certaines professions sont soumises à autorisation (ex : les débits de boissons) ou licence d’exploitation. En plus de cela cette autorisation devient une valeur du fond de commerce qui pourra être vendu au successeur (bien incorporel).
1. les sources contractuelles
Le vendeur du fond de commerce peu se voir interdire par son acheteur tout installation a proximité. La clause est valable mais elle porte atteinte à la liberté du commerce et de l’industrie. Il faut donc faire un arbitrage entre la liberté de l’acheteur et la liberté du vendeur. La clause est admise, la première condition c’est qu’elle doit satisfaire les intérêts légitimes de l’entreprise, il faut donc que la clause se justifie par l’activité. La deuxième condition, la clause ne doit pas empêcher toute activité dans le domaine professionnel. La troisième condition, la clause doit être limité dans le temps et dans l’espace (grande durée petite surface, petite durée petite surface).
1. le cas des magasins à grande surface
L’article 1er de la loi du 27 décembre 1973, loi Royer. La loi Royer a cherché un équilibre entre les petits commerces et les grandes surfaces. La réglementation française a été très stricte sur ce terrain. Le dernier texte appliquer est la loi du 5 juillet 1996 (loi Raffarin) qui avait poser les conditions suivantes, toutes implantations d’une surface supérieure à 300m2 étaient soumises à autorisation d’une commission département d’équipement commercial. La loi Raffarin prévoyait qu’au delà de 6000m2 il fallait une enquête publique pour vérifier l’impacte. Cette réglementation a été fortement critiquée par Bruxelles, pour défaut du respect du principe d’établissement.
La loi du 4 août 2008 , désormais le seuil d’autorisation est passé de 300 à 1000m2, la commission départementale est essentiellement composé d’homme politique, les compétences de la commissions sont accrus. La commission peut saisir l’autorité de la concurrence quand elle a le sentiment qu’une enseigne verrouille une zone géographique. Il est possible d’examiner en profondeur les projets qui concernent les petites communes de moins de 20 000 habitants pour des surfaces comprises entre 300 et 1000m2.
Section 2 : les autres professionnels non commerçants
Paragraphe 1 : les professions agricoles
L’article L110-1, l’activité de production n’est pas une activité commerciale, l’agriculteur n’est pas un commerçant. En matière de compétence le code de commerce exclus les vignerons, les agriculteurs, les cultivateurs du champ de compétence du tribunal de commerce.
La jurisprudence avant 1988 s’est livrée à des distinctions compliquées, 2 critères :
* la taille de l’entreprise commandait la nature de l’entreprise (beaucoup de salariés, beaucoup de clients et de fournisseurs rendaient l’entreprise commerciale.
* L’accessoire (civil et commercial), l’accessoire civil c’est a dire un acte de commerce fait par un agriculteur devient un acte civil. L’accessoire commercial c’est a dire que l’agriculteur se livre en masse a des acte de commerce par nature qui déstructure l’activité au point que l’activité civil s’en trouvait commercial (hypothèse de l’agriculteur qui achetait pour revendre en masse)
Pour un élevage de gallinacé, l’achat d’aliment pour les poules ne changeait pas la nature du métier, cela restait un acte civil. Pour l’élevage de bovin, elle s’est prononcée pour l’acte commercial.
La loi du 30 décembre 88 a posé le principe selon lequel l’activité agricole est une activité civile (art L313-11 du code rural).
Situation 1 : l’élevage industriel est toujours une activité civile
Situation 2 : activité de transformation, si l’agriculteur transforme ses produits, l’activité est civile. Si l’agriculteur transforme majoritairement des produits achetés à l’extérieur alors cela peut entrainer le caractère commercial de l’activité.
Situation 3 : l’achat pour revente. L’agriculteur vend ses produits (civil). Si en plus il vend en masse des produits achetés à l’extérieur il peut avoir en plus la qualité de commerçant. Dans cette hypothèse il aura 2 qualités, il sera inscrit dans le registre de l’agriculture, et sera inscrit au RCS pour cette activité.
Le statut de l’agriculteur ressemble beaucoup au statut de commerçant. Depuis 2006 il existe un fonds agricole qui ressemble au fonds commercial. Le conjoint de l’agriculteur a des droits comme le conjoint du commerçant. L’agriculteur civil peut être mis en faillite même s’il n’est pas commerçant.
Paragraphe 2 : les professions artisanales
Ambigüité concernant l’artisan. La tendance est de le considérer comme commerçant, ils achètent pour revendre. Il y a des commerçants qui n’achètent pas pour revendre : les autos écoles, les coiffeurs. Depuis le début du 20e, la jurisprudence admet que l’artisan n’est pas forcément un commerçant. Cette orientation du juge a été confirmée par la loi. Depuis 1925 la loi donne un statut à l’artisan, avec un registre des métiers, une chambre des métiers et divers avantages.
1. les 2 statuts
Il y a un statut de droit privé qui est un statut de droit civil, et un statut administratif qui peut s’accompagner du statut de commerçant.
1. le statut de droit privé
Ce statut a pour origine la jurisprudence. Dans un arrêt du 22 avril 1909, arrêt du cordonnier, la Cour de Cassation va établir un arrêt de principe, il s’attache à un certain nombre de critères très concret, il constate que cette personne n’a pas de main d’œuvre, pas de machine, pas de stock et achète très peu, et a très peu recours au crédit. Sur la base de ces critères il s’en déduit que cette personne a un statut exclusif de celui de commerçant. Ce qui caractérise l’artisan c’est qu’il accompli la tache seul et de manière manuel. Cette personne en outre ne spécule pas, ou très peu, elle n’achète pas pour revendre. L’artisan civil peut être mis en faillite.
1. le statut administratif de l’artisan
Loi du 5 juillet 1996 (loi Raffarin) compléter par la loi du 4 août 2008 (loi Lagarde). Ce statut est composé d’un titre, d’une organisation professionnelle et d’un répertoire.
1. l’immatriculation de l’artisan
L’artisan qui a un statut doit être immatriculer au répertoire des métiers (250 métiers), sont inscrit les personnes physiques ou morales qui ont une activité indépendante, exercé en vertu d’un titre règlementé à condition qu’elle n’emploi pas plus de 10 salariés ( jusqu'à 5 civil, 6 à 10 statut administratif).
Il y a des commerçants qui ne sont plus immatriculés, les autos entrepreneurs qui payent un impôt forfaitaire ainsi qu’un forfait de cotisation social. Ce sont des personnes qui ont par année civile un chiffre d’affaire hors taxe entre 32 000 et 80 000€. Ces personnes dépendent d’une chambre des métiers, elle contrôle la profession, elle délivre les diplômes et elle tien le répertoire. C’est la chambre des métiers qui attribue un titre sur la base soit d’un diplôme soit d’une expérience il y a 2 titres :
* le titre d’artisan qui suppose soit le diplôme soit l’expérience, délivré par le président de la chambre
* le titre de maitre artisan, doit avoir le diplôme et une expérience de 2 ans
1. les rapports entre les statuts de commerçant et d’artisans
De 5 à 10 salariés on peut être artisan et commerçant. Au delà de 10, commerçant pure.
En pratique le statut civil confère des droits civils. Le statut administratif en revanche se rapproche beaucoup du statut de commerçant. L’artisan immatriculé qui n’a pas plus de 10 salariés pourra quand même bénéficier du statut des baux commerciaux.
Paragraphe 3 : les professions libérales
Pour des raisons coutumières, ces professions là n’étaient jamais commerciales. Le problème c’est que la catégorie est très mal définie. La profession juridique (avocat, commissaire aux comptes, officiers ministériels, les activités d’enseignement etc.) sont des professions libérales.
En pratique c’est plus difficile : un expert en diagnostique a été identifié par la cours de cassation comme commerçant, un dentiste est parfois considérer comme commerçant, les établissements d’enseignement
Sont parfois identifiés à des commerçants lorsqu’il y a des activités de service parallèle.
La loi de plus en plus rapproche le statut de celui d’un commerçant, depuis 2006 ces professions sont soumises au régime de la faillite.
Ce qui caractérise le professionnel libéral c’est une forte main d’œuvre, une forte spéculation, très lourds investissements. Il existe aujourd’hui un embryon de cabinet libéral à l’image du fond de commerce. En raison d’une décision de la cour de cassation, arrêt du 7 novembre 2000. Avant cet arrêt la cour de cassation affirmait de façon continue et ferme que la clientèle civile d’une profession libérale n’était pas à vendre, on ne pouvait pas porter atteinte à la liberté du client. Toute vente de ce type était déclarée nulle. Depuis l’arrêt du 7 novembre 2000, la cour de cassation déclare que l’on peut vendre le cabinet avec la clientèle attachée à condition que cela n’entrave pas la liberté des clients. Il ne serait pas possible d’inscrire une clause de non concurrence qui interdirait au vendeur de garder ses clients. La profession libérale ne justifie plus son indépendance.
1. les sociétés civiles
1. les sociétés civiles en général (art 1845-2 du code civil)
1. la constitution
La société n’existe que si elle est immatriculée au registre du commerce. Il y a des associés (au moins 2), cette société est marqué très fortement par l’intuitus-personae (la confiance réciproque des associés). Un mineur peut être associé d’une société civile.
Ils ne sont pas important, juste symbolique. Trois types d’apports possibles :
* espèce (argent)
* nature (chose, bien, immeubles)
* industrie (un savoir faire, une réputation, une compétence)
Dans une société civile il n’y a pas de montant minimum de capital, car les associés ont une responsabilité illimitée.
1. le fonctionnement
La société civile est dirigée par un gérant associé ou salarié, ce gérant est quelqu’un qu’on peut révoqué très facilement, sans motifs, il n’est même pas indemnisé. Son départ n’entraîne pas la fin de la société.
En interne, le gérant peut faire tous les actes de gestions dans l’intérêt de la société. Toutefois des clauses peuvent limités ces droits, par exemple l’interdiction de dépenser dans un achat directe plus de 300 000€ d’un coup. Si le gérant viole la clause les fautifs, les responsables.
En externe (par rapport au tiers), tous ce que fait le gérant engage la société même si ses pouvoirs sont limités.
Les associés sont indéfiniment responsables des dettes de la société, mais pas solidairement, ils sont redevables de toutes les dettes mais on ne peut pas demander à l’un des associés de tout payer d’un coup. Si un associé veut quitter la société, cela suppose une décision unanime. Le départ de l’associé sera publié au RCS, cela n’entraîne pas la fin de la société. En cas de mésentente, le juge peut décider du départ d’un associé.
1. la dissolution
Elle survit à la mort d’un associé. Il peut être issu d’une décision unanime.
1. les sociétés civiles particulières
1. les SCM (sociétés civiles de moyen)
Ce sont des sociétés civiles qui ont un statut particulier, ils s’adressent aux personnes physiques et morales exerçant une profession libérale. La SCM a un objet très limité, qui se limite à faciliter l’activité des associés. La SCM n’a pas d’activité propre, elle permet la mise en commun des moyens.
1. la SCP (sociétés civiles professionnelle)
Il s’agit d’une société composée d’une personne physique (seulement) exerçant une même profession libérale soumise à un statut. Ici la société exerce l’activité professionnelle.
Les statuts de la SCP sont écrits, cette société a une raison sociale (c’est la liste des noms des associés), cette société a un capital divisé en parts égales qui ne sont pas négociables.
Tous les associés sont gérant en même temps, ces gérants sont responsables de leurs actes devant la société. Quant aux associés, ils sont indéfiniment et solidairement responsables des dettes à l’égard des tiers. La société est solidaire des dettes et des fautes de l’associé.
1. les sociétés d’exercice libérales (SEL)
En 1990 on permet aux professions règlementées de former des sociétés commerciales par la forme. On y retrouve la SARL (ici la SELARL), un SELAFA (société d’exercice libéral à forme anonyme), SELCA (société libérale d’exercice par action). La loi permet aujourd’hui de créer des sociétés d’exercice libérales de participation financière, des holdings qui gèrent des participations dans les SEL.
Le but final c’est surtout le régime fiscal car sous ces SEL les associés vont payer l’impôt sur les sociétés, plus avantageux que l’impôt sur les revenus.
Le tribunal compétent est le tribunal de grande instance, et non le tribunal de commerce.
1. règles générales
En principe la SEL réunit les personnes de même profession, mais il n’est pas impossible sous certaines conditions plusieurs activités différentes et complémentaires. Cette société a une dénomination sociale, qui se décompose en trois éléments :
* le nom de la société
* le type de la société
* le montant du capital social
Les principales étapes pour constituer la société :
* il faut demander l’autorisation de la profession (ordre des avocats etc.)
* l’immatriculation du RCS (personnalité juridique)
1. la responsabilité
S’agissant des dettes, les associés sont responsables dans la limite de leurs apports. La contrepartie ici c’est qu’il faut un capital important, un capital qui devra être détenu à plus de 50% par des associés en exercice.
Concernant les fautes professionnelles, il faut avoir que la société est solidaire de l’associé par rapport à son client.
Section 1 : les qualités requises pour être commerçant
Paragraphe 1 : la condition de capacité
1. les mineurs
1. principes
Le principe c’est l’incapacité d’être commerçant. Le mineur ne peut pas être commerçant (art L121-2 du code de commerce que complète l’art 488 du code civil : « la majorité est à 18 ans »). Avant 1974 la loi distinguait entre le mineur non émancipé et mineur émancipé. Avant 1974 le mineur émancipé pouvait être commerçant. Depuis 1974 on ne distingue plus, tout mineur émancipé ou non ne pourra pas être commerçant, pas de représentation possible. Conséquences : il n’y a pas d’inscription au registre du commerce et de société … la commercialité est nulle.
Il n’en est pas moins que lorsqu’on est mineur on peut hériter d’un commerce, si les parents sont décédés tout deux, il faut trouver des solutions juridiques :
* le mineur peut en tant qu’incapable apporter le fond de commerce à une société où il ne sera pas associé commerçant (ex : SARL …)
* mettre le fond en location gérance, trouver un locataire gérant. Problème : trouver un locataire, les dettes de la location gérance sont imputables aux propriétaires …
1. l’accomplissement d’actes de commerce par le mineur
On admet aujourd’hui que le mineur puisse accomplir des actes de commerce. Il ne sera pas pour autant commerçant, les actes sont sans conséquences. Certains actes seront nuls (ex les actes de disposition : la dissolution d’une société, sanction nullité de l’acte), mais le mineur peut faire des actes d’administration (ex : créer une société, participer à une SARL, sanction : l’acte est valable sauf s’il entraine un appauvrissement excessif, dans ce cas on dit que l’acte est rescindable pour lésion).
1. les majeurs incapables
* la tutelle :
En situation de tutelle le majeur ne peut plus faire le commerce, il doit céder sont fond de commerce. Les actes accomplis sont rescindables pour lésion à compter de l’inscription au registre de commerce et des sociétés.
* en curatelle
Il peut faire le commerce mais avec l’assistance d’un curateur.
* la sauvegarde de justice
Dans ce cas le commerce est possible sous réserve de rescision des actes
Paragraphe 2 : la nationalité
Jusqu'à 2004 la loi imposait la détention d’une carte de commerçant étranger. La détention de cette carte était conditionnée par 3 choses :
* il fallait un titre de séjour
* il fallait des garanties morales
* il fallait une réciprocité dans l’Etat d’origine
2004 la carte a disparu et on demande une autorisation administrative. Le problème c’est le texte de 2004 n’à jamais entrer en application faute de décret. La loi du 24 juillet 2006 a créé un nouveau régime, 2 situations clarifiées :
* le commerçant veut résider en France et en plus exercer la commercialité, dans ce cas il doit obtenir une carte de séjour temporaire autorisant une activité professionnelle (art L313-10 du code de l’entrer de séjour et du droit d’asile
* s’il ne veut pas résider sur le territoire il lui suffit de faire une déclaration auprès de l’autorité administrative
Dans tous les cas, l’autorité administrative va contrôler l’activité, du respect des règles.
Rmq : pour les citoyens de l’union il n’y a pas de déclaration spécifique en vertu du traité (principe qui consacre la liberté d’établissement).
Paragraphe 3 : les incompatibilités et les déchéances
1. les incompatibilités
On ne peut pas être commerçant et membre d’une profession libérale, on ne peut pas non plus être fonctionnaire et commerçant. Il faut article 25 de la loi du 13 juillet 1983 sur le statut de la fonction publique, ce texte interdit aux fonctionnaires de participer à une activité lucrative. C’est a dire que le fonctionnaire ne peut pas contribuer a une activité qui produit des bénéfices même si lui n’en récupère aucun.
1. les déchéances
1. les sources
* les personnes condamnées (art L128-1 du code de commerce)
Sont interdit du commerce les personnes qui ont été condamnées à une peine égale ou supérieure à 3 ans d’emprisonnement sans sursis pour une infraction d’affaire. Jusqu’en 2005 cette interdiction était automatique et perpétuelle. En 2005 la loi réduit la durée de l’interdiction à 10 ans mais la peine était toujours automatique. Dans la fameuse loi du 4 août 2008 (de modernisation de l’économie), la peine n’est plus automatique et dépend de la décision du juge, facultative pour une durée de 10 ans.
* les personnes mise en faillite pour faute
* la fraude fiscale
Le juge peut interdire le fraudeur, c’est facultatif.
1. sanctions
Selon le droit pénal une personne qui viole tout cela encours une peine entre 2 et 5 ans et 375 000€ d’amende. Il est clair que la personne ne peut pas être immatriculé, mais la personne peut quand même faire des actes de commerce. Dans ce cas cette personne est commerçante en pratique en fait, et pourra se voir imposer les obligations du commerçant (inconvénients du statut : la faillite etc). En revanche elle ne pourra pas profiter des avantages du statut (pas de baille commercial).
Paragraphe 4 : restrictions liées à la nature de l’activité
1. les sources (renvoi à la liberté de concurrence)
1. les sources règlementaires
Certaines professions sont soumises à autorisation (ex : les débits de boissons) ou licence d’exploitation. En plus de cela cette autorisation devient une valeur du fond de commerce qui pourra être vendu au successeur (bien incorporel).
1. les sources contractuelles
Le vendeur du fond de commerce peu se voir interdire par son acheteur tout installation a proximité. La clause est valable mais elle porte atteinte à la liberté du commerce et de l’industrie. Il faut donc faire un arbitrage entre la liberté de l’acheteur et la liberté du vendeur. La clause est admise, la première condition c’est qu’elle doit satisfaire les intérêts légitimes de l’entreprise, il faut donc que la clause se justifie par l’activité. La deuxième condition, la clause ne doit pas empêcher toute activité dans le domaine professionnel. La troisième condition, la clause doit être limité dans le temps et dans l’espace (grande durée petite surface, petite durée petite surface).
1. le cas des magasins à grande surface
L’article 1er de la loi du 27 décembre 1973, loi Royer. La loi Royer a cherché un équilibre entre les petits commerces et les grandes surfaces. La réglementation française a été très stricte sur ce terrain. Le dernier texte appliquer est la loi du 5 juillet 1996 (loi Raffarin) qui avait poser les conditions suivantes, toutes implantations d’une surface supérieure à 300m2 étaient soumises à autorisation d’une commission département d’équipement commercial. La loi Raffarin prévoyait qu’au delà de 6000m2 il fallait une enquête publique pour vérifier l’impacte. Cette réglementation a été fortement critiquée par Bruxelles, pour défaut du respect du principe d’établissement.
La loi du 4 août 2008 , désormais le seuil d’autorisation est passé de 300 à 1000m2, la commission départementale est essentiellement composé d’homme politique, les compétences de la commissions sont accrus. La commission peut saisir l’autorité de la concurrence quand elle a le sentiment qu’une enseigne verrouille une zone géographique. Il est possible d’examiner en profondeur les projets qui concernent les petites communes de moins de 20 000 habitants pour des surfaces comprises entre 300 et 1000m2.
Section 2 : les autres professionnels non commerçants
Paragraphe 1 : les professions agricoles
L’article L110-1, l’activité de production n’est pas une activité commerciale, l’agriculteur n’est pas un commerçant. En matière de compétence le code de commerce exclus les vignerons, les agriculteurs, les cultivateurs du champ de compétence du tribunal de commerce.
La jurisprudence avant 1988 s’est livrée à des distinctions compliquées, 2 critères :
* la taille de l’entreprise commandait la nature de l’entreprise (beaucoup de salariés, beaucoup de clients et de fournisseurs rendaient l’entreprise commerciale.
* L’accessoire (civil et commercial), l’accessoire civil c’est a dire un acte de commerce fait par un agriculteur devient un acte civil. L’accessoire commercial c’est a dire que l’agriculteur se livre en masse a des acte de commerce par nature qui déstructure l’activité au point que l’activité civil s’en trouvait commercial (hypothèse de l’agriculteur qui achetait pour revendre en masse)
Pour un élevage de gallinacé, l’achat d’aliment pour les poules ne changeait pas la nature du métier, cela restait un acte civil. Pour l’élevage de bovin, elle s’est prononcée pour l’acte commercial.
La loi du 30 décembre 88 a posé le principe selon lequel l’activité agricole est une activité civile (art L313-11 du code rural).
Situation 1 : l’élevage industriel est toujours une activité civile
Situation 2 : activité de transformation, si l’agriculteur transforme ses produits, l’activité est civile. Si l’agriculteur transforme majoritairement des produits achetés à l’extérieur alors cela peut entrainer le caractère commercial de l’activité.
Situation 3 : l’achat pour revente. L’agriculteur vend ses produits (civil). Si en plus il vend en masse des produits achetés à l’extérieur il peut avoir en plus la qualité de commerçant. Dans cette hypothèse il aura 2 qualités, il sera inscrit dans le registre de l’agriculture, et sera inscrit au RCS pour cette activité.
Le statut de l’agriculteur ressemble beaucoup au statut de commerçant. Depuis 2006 il existe un fonds agricole qui ressemble au fonds commercial. Le conjoint de l’agriculteur a des droits comme le conjoint du commerçant. L’agriculteur civil peut être mis en faillite même s’il n’est pas commerçant.
Paragraphe 2 : les professions artisanales
Ambigüité concernant l’artisan. La tendance est de le considérer comme commerçant, ils achètent pour revendre. Il y a des commerçants qui n’achètent pas pour revendre : les autos écoles, les coiffeurs. Depuis le début du 20e, la jurisprudence admet que l’artisan n’est pas forcément un commerçant. Cette orientation du juge a été confirmée par la loi. Depuis 1925 la loi donne un statut à l’artisan, avec un registre des métiers, une chambre des métiers et divers avantages.
1. les 2 statuts
Il y a un statut de droit privé qui est un statut de droit civil, et un statut administratif qui peut s’accompagner du statut de commerçant.
1. le statut de droit privé
Ce statut a pour origine la jurisprudence. Dans un arrêt du 22 avril 1909, arrêt du cordonnier, la Cour de Cassation va établir un arrêt de principe, il s’attache à un certain nombre de critères très concret, il constate que cette personne n’a pas de main d’œuvre, pas de machine, pas de stock et achète très peu, et a très peu recours au crédit. Sur la base de ces critères il s’en déduit que cette personne a un statut exclusif de celui de commerçant. Ce qui caractérise l’artisan c’est qu’il accompli la tache seul et de manière manuel. Cette personne en outre ne spécule pas, ou très peu, elle n’achète pas pour revendre. L’artisan civil peut être mis en faillite.
1. le statut administratif de l’artisan
Loi du 5 juillet 1996 (loi Raffarin) compléter par la loi du 4 août 2008 (loi Lagarde). Ce statut est composé d’un titre, d’une organisation professionnelle et d’un répertoire.
1. l’immatriculation de l’artisan
L’artisan qui a un statut doit être immatriculer au répertoire des métiers (250 métiers), sont inscrit les personnes physiques ou morales qui ont une activité indépendante, exercé en vertu d’un titre règlementé à condition qu’elle n’emploi pas plus de 10 salariés ( jusqu'à 5 civil, 6 à 10 statut administratif).
Il y a des commerçants qui ne sont plus immatriculés, les autos entrepreneurs qui payent un impôt forfaitaire ainsi qu’un forfait de cotisation social. Ce sont des personnes qui ont par année civile un chiffre d’affaire hors taxe entre 32 000 et 80 000€. Ces personnes dépendent d’une chambre des métiers, elle contrôle la profession, elle délivre les diplômes et elle tien le répertoire. C’est la chambre des métiers qui attribue un titre sur la base soit d’un diplôme soit d’une expérience il y a 2 titres :
* le titre d’artisan qui suppose soit le diplôme soit l’expérience, délivré par le président de la chambre
* le titre de maitre artisan, doit avoir le diplôme et une expérience de 2 ans
1. les rapports entre les statuts de commerçant et d’artisans
De 5 à 10 salariés on peut être artisan et commerçant. Au delà de 10, commerçant pure.
En pratique le statut civil confère des droits civils. Le statut administratif en revanche se rapproche beaucoup du statut de commerçant. L’artisan immatriculé qui n’a pas plus de 10 salariés pourra quand même bénéficier du statut des baux commerciaux.
Paragraphe 3 : les professions libérales
Pour des raisons coutumières, ces professions là n’étaient jamais commerciales. Le problème c’est que la catégorie est très mal définie. La profession juridique (avocat, commissaire aux comptes, officiers ministériels, les activités d’enseignement etc.) sont des professions libérales.
En pratique c’est plus difficile : un expert en diagnostique a été identifié par la cours de cassation comme commerçant, un dentiste est parfois considérer comme commerçant, les établissements d’enseignement
Sont parfois identifiés à des commerçants lorsqu’il y a des activités de service parallèle.
La loi de plus en plus rapproche le statut de celui d’un commerçant, depuis 2006 ces professions sont soumises au régime de la faillite.
Ce qui caractérise le professionnel libéral c’est une forte main d’œuvre, une forte spéculation, très lourds investissements. Il existe aujourd’hui un embryon de cabinet libéral à l’image du fond de commerce. En raison d’une décision de la cour de cassation, arrêt du 7 novembre 2000. Avant cet arrêt la cour de cassation affirmait de façon continue et ferme que la clientèle civile d’une profession libérale n’était pas à vendre, on ne pouvait pas porter atteinte à la liberté du client. Toute vente de ce type était déclarée nulle. Depuis l’arrêt du 7 novembre 2000, la cour de cassation déclare que l’on peut vendre le cabinet avec la clientèle attachée à condition que cela n’entrave pas la liberté des clients. Il ne serait pas possible d’inscrire une clause de non concurrence qui interdirait au vendeur de garder ses clients. La profession libérale ne justifie plus son indépendance.
1. les sociétés civiles
1. les sociétés civiles en général (art 1845-2 du code civil)
1. la constitution
La société n’existe que si elle est immatriculée au registre du commerce. Il y a des associés (au moins 2), cette société est marqué très fortement par l’intuitus-personae (la confiance réciproque des associés). Un mineur peut être associé d’une société civile.
Ils ne sont pas important, juste symbolique. Trois types d’apports possibles :
* espèce (argent)
* nature (chose, bien, immeubles)
* industrie (un savoir faire, une réputation, une compétence)
Dans une société civile il n’y a pas de montant minimum de capital, car les associés ont une responsabilité illimitée.
1. le fonctionnement
La société civile est dirigée par un gérant associé ou salarié, ce gérant est quelqu’un qu’on peut révoqué très facilement, sans motifs, il n’est même pas indemnisé. Son départ n’entraîne pas la fin de la société.
En interne, le gérant peut faire tous les actes de gestions dans l’intérêt de la société. Toutefois des clauses peuvent limités ces droits, par exemple l’interdiction de dépenser dans un achat directe plus de 300 000€ d’un coup. Si le gérant viole la clause les fautifs, les responsables.
En externe (par rapport au tiers), tous ce que fait le gérant engage la société même si ses pouvoirs sont limités.
Les associés sont indéfiniment responsables des dettes de la société, mais pas solidairement, ils sont redevables de toutes les dettes mais on ne peut pas demander à l’un des associés de tout payer d’un coup. Si un associé veut quitter la société, cela suppose une décision unanime. Le départ de l’associé sera publié au RCS, cela n’entraîne pas la fin de la société. En cas de mésentente, le juge peut décider du départ d’un associé.
1. la dissolution
Elle survit à la mort d’un associé. Il peut être issu d’une décision unanime.
1. les sociétés civiles particulières
1. les SCM (sociétés civiles de moyen)
Ce sont des sociétés civiles qui ont un statut particulier, ils s’adressent aux personnes physiques et morales exerçant une profession libérale. La SCM a un objet très limité, qui se limite à faciliter l’activité des associés. La SCM n’a pas d’activité propre, elle permet la mise en commun des moyens.
1. la SCP (sociétés civiles professionnelle)
Il s’agit d’une société composée d’une personne physique (seulement) exerçant une même profession libérale soumise à un statut. Ici la société exerce l’activité professionnelle.
Les statuts de la SCP sont écrits, cette société a une raison sociale (c’est la liste des noms des associés), cette société a un capital divisé en parts égales qui ne sont pas négociables.
Tous les associés sont gérant en même temps, ces gérants sont responsables de leurs actes devant la société. Quant aux associés, ils sont indéfiniment et solidairement responsables des dettes à l’égard des tiers. La société est solidaire des dettes et des fautes de l’associé.
1. les sociétés d’exercice libérales (SEL)
En 1990 on permet aux professions règlementées de former des sociétés commerciales par la forme. On y retrouve la SARL (ici la SELARL), un SELAFA (société d’exercice libéral à forme anonyme), SELCA (société libérale d’exercice par action). La loi permet aujourd’hui de créer des sociétés d’exercice libérales de participation financière, des holdings qui gèrent des participations dans les SEL.
Le but final c’est surtout le régime fiscal car sous ces SEL les associés vont payer l’impôt sur les sociétés, plus avantageux que l’impôt sur les revenus.
Le tribunal compétent est le tribunal de grande instance, et non le tribunal de commerce.
1. règles générales
En principe la SEL réunit les personnes de même profession, mais il n’est pas impossible sous certaines conditions plusieurs activités différentes et complémentaires. Cette société a une dénomination sociale, qui se décompose en trois éléments :
* le nom de la société
* le type de la société
* le montant du capital social
Les principales étapes pour constituer la société :
* il faut demander l’autorisation de la profession (ordre des avocats etc.)
* l’immatriculation du RCS (personnalité juridique)
1. la responsabilité
S’agissant des dettes, les associés sont responsables dans la limite de leurs apports. La contrepartie ici c’est qu’il faut un capital important, un capital qui devra être détenu à plus de 50% par des associés en exercice.
Concernant les fautes professionnelles, il faut avoir que la société est solidaire de l’associé par rapport à son client.
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